Выученная беспомощность персонала: не допустить, заметить, побороть!

Что делать руководителю, который, возглавляя юридическую структуру и возлагая большие надежды на своих подчиненных, не видит нужной отдачи? Самое удивительное, пожалуй, в том, что персонал вроде бы обучен, подготовлен, компетентен, но проявляет некую «беспомощность» в работе. Для того чтобы искоренить отсутствие желания подчиненного исполнять должностные обязанности, руководитель должен хорошо владеть не только законодательно закрепленными методами наказания такого персонала, но и определенными знаниями психологии работника.  

Высоцкая Светлана

Психолог, HR-менеджер

1394Shape 1 copy 6Created with Avocode.

«— Чего ты все стонешь?
 — Начальник плохой, кричит, что я ничего не делаю.
 — Так делай.
 — Да ладно, потерплю!»

В последнее время, когда основной запрос управленцев касается трудовой активности персонала, руководитель никак не может понять, почему работники перестали проявлять самостоятельность и инициативу. В чем причина?

 Синдром «выученной беспомощности» (приобретенной или заученной беспомощности) — состояние подчиненного, при котором работник не предпринимает попыток к совершенствованию профессиональной деятельности, саморазвитию (не пытается избежать негативных стимулов или получить позитивные), хотя имеет такую возможность.

 Руководитель юридического сектора:

«Я не понимаю, что такое синдром выученной беспомощности, а вот синдром “халявщиков” знаю. Как так получается: родители учили, школа обучала, вуз образовывал, на работу пришел — помогли, а в итоге — “выученная беспомощность”. У меня с такими работниками разговор короткий... И вообще, откуда этот синдром взялся?»

Результаты экспериментов

Самый первый эксперимент проводился на животных в 1964 г. Мартином Селигманом. Собак, находящихся в клетке, били слабыми разрядами электрического тока, не сильно, но чувствительно. Потом помещали в другие клетки, где активность животных могла бы влиять на воздействие током (собаки с легкостью могли выпрыгнуть из клетки). Однако собаки не хотели учиться, терпели боль и были пассивны. Опыт показал, что у животных возникает чувство неподконтрольности ситуации и бессилия что-либо изменить.

Затем многочисленные исследования выявили существование этого феномена и у людей. Один из экспериментов проводили с воздействием на человека неприятного громкого звука, который можно было прервать, подобрав комбинацию клавиш на пульте управления. По результатам исследования выявили две группы людей: одна группа вообще не впадала в состояние выученной беспомощности; другая группа не пыталась ничего противопоставить нарастающему шуму, испытуемые сидели возле пульта неподвижно, несмотря на то что были обучены тому, как можно прекратить действие звука.

Продолжил исследование немецкий психолог Юлиус Куль, он предлагал студентам решать интеллектуальные задачи, которые не имели решения, однако студенты не знали об этом. После серии неудачных попыток большинство испытуемых впадали в тревогу и отчаяние, их самооценка падала и формировалась выученная беспомощность. После этого студентам предлагалось решить простую задачу, однако решить ее они уже не могли, этому препятствовала беспомощность.

Таким образом, ученые сделали вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а опыт неподконтрольности этих событий. Если опыт повторяется, то даже энергичный, предприимчивый человек становится пассивным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению. Она начинает пускать метастазы и проявляться в других ситуациях. И то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз: человек не пытается решить даже разрешимые задачи, ведь он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.

Причины развития выученной беспомощности на работе

«Слепой» руководитель

Полное отсутствие реакции, когда работник регулярно высказывает предложения по оптимизации профессиональной деятельности, показывает эффективность и результативность в работе, а руководство не реагирует.

Уравниловка

Когда работники, независимо от результатов их работы, остаются на одном уровне: премия, оклад, отношение и никакого профессионального роста. Равные позиции только укрепляют уверенность в том, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет.

Однообразие

Это однообразие последствий, когда подчиненные все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют свою работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и понижают самооценку.

Как ни странно, отбивают инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный в том, что он в любом случае получит премию или иное поощрение, становится таким же безынициативным, как и тот, кто подвергается жесткому контролю.

Несправедливость

Когда при всей компетентности и профессиональных успехах работник получает порцию несправедливой критики и наказание. К примеру, когда юрист скрупулезно прописал проект, нормативную базу, использовал для работы все свои профессиональные ресурсы, а в итоге его наказали за медлительность и сорванные сроки.

Внутриличностные факторы

Существуют следующие внутриличностные факторы, которые способствуют возникновению беспомощности у работников:

  • опыт переживания неблагоприятных событий, приобретенный в ситуации, когда человек не мог контролировать события собственной жизни: обиды, нанесенные родителями; смерть близкого человека; развод; серьезная болезнь; потеря работы;
  • опыт наблюдения за поведением беспомощных людей. Все наши модели поведения являются заимствованными, поэтому наблюдение за беспомощными людьми в близком окружении накладывает свой отпечаток;
  • отсутствие самостоятельности, чрезмерная забота близких.

Как диагностировать выученную беспомощность у работников?

Определить наличие выученной беспомощности можно через слова, которые работники часто употребляют при общении:

1. Страх («Вряд ли у меня получится, вдруг надо мной посмеются?»). 

2. Заниженная самооценка («Я обычный, заурядный человек/простой юрист)».

3. Убеждениянеуспеха («Ничего хорошего из этого не выйдет. Нечего ждать везения»).

4. Ошибочные выводы («Никто спасибо не скажет. Никакой благодарности»). 

5. Нормы приличия («Что обо мне подумают?»). 

6. Выражение чувств («Какая разница, что я чувствую и какие у меня проблемы»). 

7. Реакция на трудности («Я не знаю, что делать, все безнадежно»).

8. Проблема попросить («Я не решаюсь попросить… Я не знаю, как напомнить, как подойти»). 

9. Отсутствие собственного мнения («Я как все, что все решат, то и будет»). 

10. Избегание ответственности («Я не виноват(а), как мне сказали, так я и сделал(а)»).

Из опыта руководителя:
«Много лет работаю в правоохранительной системе, разных людей повидал. Страшно, когда специалист не хочет нести ответственность за свою работу. Причины у каждого свои: на кого-то повлияли травмы детства, на кого-то — проблемы в общении, личной жизни и т.д. Особенно “ломаются” молодые специалисты, у которых восприятие не соответствует реальности, они мечтали носить красивую форму и общаться с «красивыми» людьми, а получилось все не так. На что у меня всегда один ответ: “В этой системе вы должны быть всегда в «форме», и я готов вам помогать при условии, что вы «красиво» работаете”. 
Конечно, попадались “нехочухи”, которых пришлось поучить. Для них я использую опыт, который получил в армии: сначала солдату рассказывали, потом показывали, а если выходило криво — начинай все заново, и так до результата. Так делаю и я…»

Что делать руководителю, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности?

Оценка работы

Руководителей часто не устраивает в работниках то, что они в принципе не способны изменить: «Был бы моложе и шустрее…», «Был бы опыт…» и т.д. Прежде чем начать оценивать, стоит задать себе вопросы: «Чего я хочу от него добиться?», «Способен ли он это сделать?» Важно не требовать от персонала невозможного, а помочь ему, обратить внимание на важные для работы моменты (сроки, планы, условия выполнения).

Справочно
Критика должна быть очень корректной и точной, с пояснением причин. Неприятный разговор лучше не откладывать в долгий ящик и проводить его по горячим следам, пока ситуация еще актуальна для обеих сторон, чтобы потом не копить обиды. Надо выбирать не только удобное время для разговора, но и такое место, где не помешают другие люди, поскольку негативные замечания лучше высказывать наедине.

Самостоятельность

Важно, чтобы работник научился сам видеть последствия своих действий, без помощи руководителя. Если у него будет возможность самостоятельно оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки, и внутренняя мотивация, независимая от внешних стимулов.

Уверенность

Если руководители дают понять подчиненным, что те «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, руководители ожидают от них. Но если к «беспомощным» работникам относятся как к не имеющим никаких шансов на успех, то эти негативные ожидания тоже превращаются в самореализующиеся пророчества руководителей. Для такой категории работников лучше выстраивать профессиональную деятельность с ситуацией успеха: давать задания, с которыми они точно справятся. После побед новое дело выполняется легче.

1394Shape 1 copy 6Created with Avocode.
• • •
Выполнение подрядных работ происходит в течение определенного периода времени. Если этот период достаточно длительный, экономические условия, существовавшие на момент зак...
№ 4 апрель 2022
2861