Баланс скорости и безопасности: работа юриста в логистической компании

Краткая справка:
Окончила Белорусский институт правоведения, квалификация — юрисконсульт (хозяйственное право).
Работает в сфере логистики с 2008 г. Работала в таких крупных логистических компаниях, как ООО «СТА Логистик», ООО «ТЕЛС БиУай».

Ред.: Ваша юридическая служба стала победителем в престижном профессиональном конкурсе, продемонстрировав высокий уровень выстраивания процессов. Что стало решающим фактором этого успеха: грамотная структура, глубина цифровизации, риск-ориентированный подход или выстроенное партнерство с бизнесом? 

А.Р.: Если говорить о главном факторе, который, на мой взгляд, привел нас к победе, то это переход от формального контроля к системному управлению рисками и партнерству с бизнесом. Большую роль сыграли цифровизация и автоматизация, но технологии сами по себе не дают результата. Они эффективны только тогда, когда встроены в понятные бизнес-процессы.

Когда мы начинали этот проект, нам было важно создать систему, в которой комплаенс помогает бизнесу принимать безопасные решения быстрее, а не становится очередным этапом бюрократии. Именно поэтому процедуры проверки подрядчиков были встроены в операционные процессы, а юридический департамент подключается не тогда, когда проблема уже возникла, а помогает предотвратить ее на этапе принятия решения.

Для нас было важно, чтобы сотрудники воспринимали комплаенс не как ограничение, а как инструмент защиты компании. Ведь в международной логистике цена ошибки может быть очень высокой: финансовые потери, утрата груза, санкционные и репутационные риски.

На мой взгляд, главный показатель эффективности системы комплаенса — это когда сотрудники соблюдают процедуры не потому, что этого требует инструкция, а потому, что понимают их практическую ценность.

Ред.: При защите конкурсного проекта Вы говорили о четком разделении ролей в санкционном и контрагентском контроле, чтобы снизить влияние человеческого фактора. Как Вы выстроили внутри юротдела распределение задач между юристами, комплаенс-специалистами и операционными подразделениями и как это влияет на нагрузку и ответственность команды?

А.Р.: Мы решили эту задачу, выстроив многоуровневую систему контроля, в которой каждый участник отвечает за свой этап проверки.

Операционные подразделения проводят первичную проверку подрядчика: собирают комплект документов, проверяют цифровой след компании, деловую репутацию, контактные данные и другие критерии, установленные внутренними процедурами. Если уже на этом этапе выявляется критический маркер риска, например компания зарегистрирована менее года назад или о ней есть негативные отзывы, то подрядчик не допускается к дальнейшему рассмотрению. 

Далее подключаются сотрудники юридического департамента, отвечающие за проведение проверки подрядчиков. Они проводят углубленную оценку правовых, санкционных и комплаенс-рисков, анализируют страховое покрытие, а при необходимости привлекают специалистов финансового департамента для оценки финансовой устойчивости подрядчика.

Для перевозчиков, которым планируется доверить перевозку ликвидных и дорогостоящих грузов, действует дополнительный уровень контроля — испытательный период. Сначала подрядчик должен подтвердить свою надежность при выполнении менее рискованных перевозок, и только после успешного прохождения этого этапа он получает допуск к перевозке наиболее ценных грузов.

Мы также разделили функции санкционного контроля. Ежедневный мониторинг санкционных списков осуществляется специализированным внешним провайдером, а юридический департамент определяет правила проверки, рассматривает нестандартные ситуации и принимает окончательные решения. Благодаря этому юристы сосредоточены на экспертной работе, а не на выполнении рутинных операций.

Ред.: Ваше участие сразу в нескольких номинациях подчеркивает, что Вы не ограничиваетесь только комплаенсом, а развиваете юридическую функцию комплексно. Учитывая текущие тренды, на чем Вы сфокусируетесь в ближайшем будущем: на оптимизации договорной обвязки, управлении спорами, повышении правовой грамотности внутренних клиентов или на углублении цифровой трансформации? 

А.Р.: За последние годы мы прошли большой путь в цифровизации юридической функции. Например, процесс подготовки типовых договоров полностью автоматизирован. ERP-система самостоятельно формирует договоры по утвержденным шаблонам, а юристы подключаются только тогда, когда контрагент предлагает изменения в наши условия или использует собственную форму договора. Это позволило существенно сократить сроки подготовки документов и освободить юристов от рутинной работы.

Следующий этап развития мы связываем с применением искусственного интеллекта в ежедневной работе юридического департамента.

Одно из перспективных направлений — автоматизация претензионной работы. Мы рассматриваем возможность использования ИИ для подготовки проектов претензий по взысканию дебиторской задолженности, штрафов за срыв перевозки, простой транспортных средств и других типовых требований. После загрузки договора и первичных документов система сможет самостоятельно определить размер задолженности, рассчитать неустойку по утвержденной формуле, подобрать необходимые положения договора и подготовить проект претензии по разработанному шаблону. Юристу останется лишь проверить документ и при необходимости внести корректировки.

Еще одно направление — интеллектуальный анализ договоров по форме контрагентов. Мы видим большой потенциал в том, чтобы ИИ автоматически сравнивал договор с корпоративными стандартами компании, выявлял отклонения по ключевым условиям, оценивал уровень юридического риска и предлагал альтернативные формулировки. Это позволит значительно сократить время на первичный анализ договора и сосредоточить внимание юриста на действительно сложных вопросах и переговорах.

Отдельное направление — развитие внутренних сервисов для бизнеса. Мы уже внедрили корпоративный ИИ-чат, в который загружены регламенты, инструкции и внутренние политики компании. Теперь сотруднику достаточно сформулировать вопрос обычным языком, чтобы за несколько секунд получить ответ со ссылкой на соответствующий внутренний документ. Благодаря этому количество типовых обращений в юридический департамент существенно сократилось, а сотрудники получили возможность оперативно находить ответы самостоятельно.

Я убеждена, что будущее юридической функции в грамотном сочетании экспертизы специалистов, цифровых технологий и искусственного интеллекта. Технологии берут на себя рутинные операции, а юристы — дают правовую оценку ситуации и принимают решения.

Ред.: Извечный конфликт интересов: бизнес требует максимальной скорости сделок, а инхаус-юристы — скрупулезной проработки рисков. За счет каких инструментов Вы находите баланс между операционными ожиданиями и надлежащей правовой защитой?

А.Р.: В компании установлены четкие сроки согласования для каждого участника процесса, а ответственность за рассмотрение отдельных условий распределена между профильными подразделениями. Финансовые условия оценивает финансовый департамент, операционные — профильные подразделения, а юридический департамент отвечает за правовую экспертизу и оценку юридических рисков. Каждый рассматривает вопросы в пределах своей компетенции, что исключает дублирование функций.

Еще один важный элемент — параллельное согласование в ERP-системе. Мы отказались от последовательного визирования, когда договор неделями «путешествует» от одного согласующего к другому по электронной почте. Параллельное согласование существенно сокращает общий срок рассмотрения договора без снижения качества юридической экспертизы.

Кроме того, мы применяем риск-ориентиро-ванный подход. Если используется наш типовой договор без изменений, участие юриста не требуется — документ формируется автоматически. Юридический департамент подключается только в случаях, когда контрагент предлагает изменения в типовую форму или использует собственный договор.

Ред.: Какие инструменты Вы используете, чтобы сотрудники на операционном уровне реально соблюдали комплаенс-требования: внутренние политики, чек-листы, обучение, контроль через IT-системы?

А.Р.: Первый элемент — четкие регламенты и инструкции. Для сотрудников разработаны понятные алгоритмы проверки и допуска подрядчиков, чек-листы и критерии оценки. Мы старались сделать их максимально практичными, чтобы сотрудник понимал не только последовательность действий, но и их цель.

Второй элемент — регулярное обучение. Мы не ограничиваемся изучением внутренних документов. На обучающих сессиях разбираем реальные случаи мошенничества, допущенные ошибки и ситуации, с которыми сталкивалась наша компания. Практика показывает, что сотрудники гораздо лучше соблюдают требования, когда понимают, какие риски стоят за каждым правилом.

Третий элемент — автоматизация контроля через ERP-систему. Мы сознательно ушли от модели, при которой соблюдение процедуры зависит только от человеческого фактора. Например, если подрядчик не прошел проверку и не активирован в системе, оформить заказ или заключить с ним договор технически невозможно. Система сама предотвращает нарушение установленных процедур.

Ред.: Специфика международной логистики диктует особые требования к инхаус-юристам. Какие компетенции Вы считаете критически важными сегодня для Ваших сотрудников? 

А.Р.: Прежде всего юрист должен понимать специфику логистической отрасли. Недостаточно знать транспортное законодательство — важно понимать особенности организации международных перевозок автомобильным, морским, железнодорожным и воздушным транспортом, знать, как выстраиваются логистические цепочки и какие риски характерны для каждого вида перевозок. Только тогда юридические рекомендации будут не только юридически корректными, но и применимыми на практике. Не менее важно ориентироваться в международном законодательстве и нацио­нальном законодательстве разных стран. 

При этом современный юрист должен уметь выходить за рамки стандартного юридического мышления. Международная логистика редко развивается по шаблону. Закрытие маршрутов, изменение санкционного режима, новые требования государственных органов — все это требует гибкости, умения быстро находить законные альтернативы и предлагать бизнесу несколько вариантов решения, а не только констатировать существующие ограничения. 

И конечно, все большую роль играет цифровая грамотность. Современный юрист должен уверенно работать с цифровыми инструментами, понимать возможности автоматизации и использовать искусственный интеллект для повышения эффективности своей работы.

Ред.: Анастасия, благодарим за глубокий и предметный разговор. Ваш опыт внедрения комплаенса, цифровизации и выстраивания действительно партнерских отношений с бизнесом — отличный ориентир для коллег по цеху. Успехов Вашей команде в реализации новых IT-инициатив!

Беседу вела Надежда ШУПЛЯК,
редактор портала jurist.by