Договорная работа в IT-компании: где заканчивается самостоятельность менеджера и начинается работа юриста

Краткая справка:
Образование: окончила юридический факультет Белорусского государственного университета, магистр юридических наук (ЧУО «БИП — Институт правоведения»).
Опыт работы юристом: 12 лет.

Ред.: Ольга, расскажите, пожалуйста, как устроена Ваша юридическая служба: сколько человек входит в команду, как распределены зоны ответственности и есть ли у юристов специализация по отдельным направлениям?

О.Ш.: Сейчас наша команда состоит из 5 юристов, включая меня. 

Направления работы распределены по специализациям юристов, и каждый из них — специалист в своей области. Однако мы сознательно выстроили структуру таким образом, что зоны компетенций не изолированы, а пересекаются: у каждого юриста есть смежные направления как минимум с одним-двумя коллегами. Благодаря этой взаимосвязи мы не зависим от присутствия конкретного человека — если кто-то находится в отпуске, на больничном или перегружен, его задачи бесшовно подхватывает коллега с релевантной экспертизой. Это позволяет избежать нежелательных пауз и сохранить качество работы.

Такая модель дает свою пользу и внутри самой команды: зоны ответственности четко распределены, но при этом юристу всегда есть с кем обсудить сложный вопрос, подискутировать, запросить помощь. Решения принимаются не в вакууме, а на стыке разных экспертных взглядов.

Ред.: Ваша компания разрабатывает программное обеспечение и работает с лицензиями на него. Какие юридические вопросы наиболее характерны для такого вида деятельности?

О.Ш.: Как правило, вопросы касаются типа лицензионного вознаграждения. В нашем договоре установлен паушальный платеж, то есть плата за факт предоставления лицензии. Часто клиентам требуется пояснение, в чем отличие такого платежа от роялти, где плата взимается за другое — факт использования.

Бывают случаи, что клиенты в целом смешивают такие понятия, как услуги и лицензии, поэтому периодически приходится давать комментарии о различиях в правовой природе этих типов договоров. 

Для простоты понимания можем сказать клиенту, что лицензия — это непосредственно работа программного обеспечения, а услуги — это то, что делает человек руками. И далее раскрываем мысль, что лицензия дает клиенту право пользоваться платформой и ее инструментами, с помощью которых он самостоятельно решает свои задачи — например, отвечает на отзывы или обновляет информацию в карточках на картах. Услуга же предполагает, что необходимые действия за клиента может выполнить наш сотрудник — например, обновить данные в карточках. Проще говоря, лицензия — это доступ к инструменту, услуга — действие с помощью этого инструмента. 

Учитывая, что иногда клиенты называют лицензию «услугами», следом идет просьба прописать гарантии. На такой случай у нас в лицензионном договоре заложен пункт предоставления программного обеспечения по принципу «as is» («как есть»), то есть что программа не гарантирует достижения результата. Нужно понимать, что мы даем инструмент, а уже сам бизнес, грамотно используя его в своей стратегии, достигает нужного результата.

Для понимания читателя, наш программный продукт RocketData — платформа для работы с отзывами и данными о компаниях на картах и в справочниках. Она собирает отзывы из 100+ источников в одном окне, помогает отвечать на них, настраивать автоответы и использовать инструменты ПО для улучшения репутации и роста рейтинга. Также с помощью ПО можно в одно действие обновить все справочные данные на картографических сервисах.  

Реже, но все же сталкиваемся с необходимостью разъяснять клиентам, что наше ПО не оказывает рекламные услуги. Читатель, вероятно, сразу обратит внимание на то, что ПО не может оказывать услуги, оно может функцио­нировать — и это верно. Поэтому клиентам приходится объяснять механику работы программного обеспечения, а также суть лицензии и содержание сопутствующих услуг, чтобы не происходило путаницы и подмены понятий.

Ред.: Что Вам помогает выстроить работу с внутренними заказчиками так, чтобы юридический отдел не подключался к проекту только на финальной стадии, когда возможности для корректировки уже ограничены?

О.Ш.: Если кратко — регламенты и коммуникация. Но если отвечать на вопрос более развернуто, то вот что помогает нам подключаться к проектам не на финальной стадии, а на ранней.

Во-первых, это четко прописанные процессы. Они выстроены исходя из живых диалогов, случившихся в ходе работы, накопленного опыта и ретроспектив после ряда задач и проектов.

Например, были случаи достаточно позднего подключения юристов к согласованию тендера, в результате чего у нас появилась соответствующая инструкция по данному направлению договорной работы и специальный шаблон задачи. Инструкция хранится в базе знаний, по ней мы проводили обучение.

Во-вторых, это хорошо продуманные шаблоны задач. На конкурсе «Лучшие юридические департаменты Беларуси. Эффективные решения — 2025» я рассказывала, что мы ставим и принимаем задачи по системе SMART, то есть задача должна быть а) Specific — конкретная; б) Measurable — измеримая; в) Achievable — достижимая (реальная); г) Relevant — соотносящаяся с целями бизнеса; д) Time-bound — ограниченная во времени. 

К слову, когда юристы ставят задачи на другие отделы, то пользуются системой SMARTER, где задача еще должна быть вдохновляющей и развивающей для ее получателя.

Возможно, у кого-то иные расшифровки букв в системе, но я и моя команда в работе используем именно такие.  

Касательно шаблонов мы также поняли, что их должно быть небольшое количество. Когда путей обращения к юристам мало и они просты, другие команды быстрее запоминают, как работают регламенты, и реже пытаются миновать юристов или решить вопрос в личных сообщениях. Понятный алгоритм обращения сотрудников к юристам помогает избежать неформальных решений и спешки. 

В-третьих, это кросс-функциональные встречи со смежными командами и топ-менеджментом, дайджесты компании. Мы не только слушаем, но и слышим, что планируют делать другие отделы. Поэтому когда есть вопрос к задаче либо проекту, юристы могут сами выступить с инициативой и провести проверку той или иной стадии/инструмента, не дожидаясь, пока к ним обратятся за помощью.

В-четвертых, сознательность каждого сотрудника компании. Мы транслируем простую идею: если участие юриста не зафиксировано в процессе — это не значит, что оно не нужно, это значит, что следует самому оценить ситуацию и, если есть сомнения, подключить нас, даже вне регламента. Лучше услышать «здесь не требовалось», чем через месяц узнать, что нас нужно было подключить с самого начала.

Ред.: Каким, на Ваш взгляд, должен быть хороший B2B-договор на предоставление права использования программного обеспечения? Насколько подробно он должен фиксировать условия и риски, чтобы оставаться понятным клиенту и удобным для бизнеса?

О.Ш.: Конечно же, нужно исходить из запроса бизнеса (не только своего, но и в целом сферы, в которой работает компания) и понимания политики работы с клиентами. Но базово, по моему мнению, в договоре должен быть соблюден баланс содержания и объема текста. То, что закреплено нормой права, не стоит дублировать в договоре. Существенные условия не должны быть разбросаны по тексту — если только не размещены очевидно в соответствующих разделах. Риски необходимо подстраховать по тексту только те, которым юрист совместно с бизнесом присвоили высокую степень вероятности и значимости.

Для нашей компании оптимальным оказался договор на одну страницу. Ранее мы использовали четырехстраничный договор. Он вызывал вопросы у клиента, требовалось много времени для прочтения. Сейчас часть условий, которые установлены законом либо не подлежат изменению, мы вынесли в правила пользования, размещенные на сайте (например, термины, территорию, права и обязанности сторон, условия обработки персональных данных и пр.), а в одностраничном договоре оставили только то, что реально необходимо согласовать с клиентом.

Ред.: Какие условия в таких договорах чаще всего требуют особенно внимательной оценки: условия использования продукта, ответственность сторон, оплата, порядок изменения сервиса, защита информации или иные вопросы?

О.Ш.: Особой внимательности требует проверка предмета договора. Если речь идет о нашем типовом договоре, то все просто, ведь предмет сформулирован нами. Но если форму договора предлагает клиент, то нужно проявить особую бдительность при согласовании формулировок, поскольку мы — резидент ПВТ и у нас ограниченный перечень видов деятельности.

Далее вычитываем «цифровые» пункты — со сроком и названием лицензии, количеством покрываемых ею точек, размером вознаграждения. Дополнительно в список особой проверки попадают существенные условия, раздел о регулировании обработки персональных данных, а также наличие антикоррупционной оговорки.

Ред.: На конкурсе «Лучшие юридические департаменты Беларуси. Эффективные решения — 2025» Вы представили опыт оптимизации договорной работы. Какая практическая проблема стала исходной точкой этого проекта?

О.Ш.: Отправной точкой стало ощущение хаоса в потоке задач от менеджеров по продажам (в конкурсе было представлено направление договорной работы с клиентами компании). Задачи поступали по разным каналам связи, воспринимались как срочные (хотя не всегда таковыми были) и требовали немедленного включения. Это вело к ощущению постоянного нарушения сроков, работе в режиме стресса и непониманию со стороны внутренних заказчиков — им было неясно, как устроена работа юристов и почему решение занимает столько времени. 

Поэтому мы решили систематизировать процесс: создать одно окно обращений для менеджеров (здесь имеется в виду, что мы все запросы от коллег стали принимать строго через CRM-систему), зафиксировали правила работы с задачами.

Дополнительно рассчитали допустимый SLA (service level agreement — соглашение об уровне обслуживания) для юристов и провели просветительскую работу среди менеджеров, чтобы они могли часть вопросов закрывать самостоятельно без траты времени на обращения в юридический отдел: создали файл «Вопросы и ответы», сделали базу знаний с разбором договора по главам и т.д.

Ред.: Одной из задач было передать менеджерам часть типовых действий, оставив юристам сложные и рисковые вопросы. Как определить границу между допустимой самостоятельностью внутреннего заказчика и вопросом, который должен решать юрист?

О.Ш.: Мы исходили из того, насколько правка понятна самому менеджеру, и того, как она повлияет на бизнес, если менеджер ошибется.

В ходе работы с командой менеджеров — через коммуникацию, обучение, тестирование, запросы, совместное присутствие на встречах — у нас сложилось представление о том, где они сами понимают пункт договора и могут что-то объяснить клиенту, а где чувствуют себя неуверенно. 

Также в типовые действия мы добавили то, что может работать строго по инструкции и не потребует аналитики со стороны менеджера. Например, работа с неустойкой. Что делать, если клиент просит снизить ее, и как поступить, если он устанавливает свою неустойку. Мы прописали самые простые варианты развития событий и что можно отвечать клиентам либо вносить прямо в текст договора. 

Важный момент — мы оставили для менеджеров «люфт безопасности»: если не уверены в правке — обращайтесь к юристам.

Ред.: Какие качества сегодня особенно важны для юриста, который работает внутри продуктовой IT-компании?

О.Ш.: Бизнес-ориентированность, гибкость и дипломатичность, умение подходить к проблемам нестандартно, смотреть на запросы не только как юрист, но и глазами их авторов. Отдельный навык — уметь расшифровать, что требуется от юриста, когда специалист не может поставить четкий запрос в юридической плоскости.

И конечно же, хорошие теоретические знания. Часто запрос от коллег может звучать как что-то незначительное либо, наоборот, сверхсложное, а таковым не являться, и именно уверенные знания помогают правильно оценить запрос, найти решение либо пути для переговоров.

Ред.: Какая управленческая практика помогает руководителю юридической команды вовремя увидеть проблемы с нагрузкой, приоритетами или взаимодействием сотрудников?

О.Ш.: Контроль доски в CRM-системе, еженедельная аналитика по задачам: сколько сейчас задач в работе, сколько поступило и закрыто, каков бэклог и средний срок жизни задачи. Здесь мы можем увидеть, как быстро решаются задачи, есть ли скопления, общую скорость работы в юридическом отделе. Если бэклог начинает накапливаться — это повод принимать меры по оптимизации нагрузки. Контроль доски в CRM-системе, а также наблюдение за ритмом жизни компании помогают прогнозировать загрузку. Например, мы знаем, что особенная нагрузка бывает в конце месяца, квартала, отчетного периода, поэтому стараемся распределять задачи, учитывая эти циклы.

Отдельная часть моей управленческой практики — то, как команда расставляет приоритеты, когда несколько задач приходят одновременно и все критичны по срокам и важности. Пока это держится на опыте: юристы хорошо знают процессы и сами решают, что делать в первую очередь, а в спорных случаях подключаюсь я. В планах — прописать эту логику в виде регламента.

Хороший инструмент для того, чтобы держать руку на пульсе команды, — проведение регулярных 1:1 с юристами (раз в два месяца). На таких встречах я получаю пожелания и предложения, связанные с работой не только команды, но и компании, а также честную обратную связь по загрузке и сложностям. Такие встречи могут дать мне информации больше, чем любая аналитическая выгрузка из CRM. 

Ред.: Ольга, спасибо, что поделились не только подходами к договорной работе, но и конкретными инструментами. Уверена, коллегам будет полезен Ваш опыт выстраивания взаимодействия юридической команды с внутренними заказчиками. Желаем Вам и Вашей команде дальнейшего профессионального развития, интересных задач и энергии для реализации новых проектов!

Беседу вела Надежда ШУПЛЯК,
редактор портала jurist.by