Наверняка вы сталкивались с безосновательно самоуверенными работниками. Как поведение таких работников влияет на рабочий процесс, как взаимодействовать с ними, обсудим в данной статье.
Эффект Даннинга — Крюгера — это один из типов когнитивного искажения, сталкиваясь с которым, человек, имеющий невысокую степень квалификации, делает неправильные заключения и принимает неразумные решения. При этом он не в состоянии увидеть и понять всю глубину своих заблуждений в силу низкой компетентности. Противоположностью эффекту Даннинга — Крюгера является синдром самозванца.
Специалист-всезнайка значительно переоценивает свои знания, вводит в заблуждение коллег, пациентов, провоцирует конфликты, совершает профессиональные ошибки, чем создает проблемы руководителю.
Причинами возникновения когнитивного искажения реальности могут быть:
В апреле 1995 г. МакАртур Уилер полил свое лицо лимонным соком и ограбил два банка в Питтсбурге. Поскольку лимонный сок используют как невидимые чернила, которые проявляются только под воздействием тепла, преступник посчитал, что лимонный сок сделает его лицо невидимым для камер. Конечно, это была полная глупость, и он очень быстро был пойман полицией. Изначально Уилера посчитали обычным сумасшедшим. Его даже включили во Всемирный альманах 1996 г. за то, что он был одним из самых тупых преступников. Но Дэвид Даннинг, профессор психологии в Корнелле, и Джастин Крюгер, один из его аспирантов, доказали и объяснили, как проявляется некомпетентность.
Таким образом, эффект получил свое название по фамилиям исследователей. В нынешней трактовке этим эффектом называется заблуждение человека об уровне собственной компетентности, которое отображает диаграмма «Кривая Даннинга — Крюгера».
График Даннинга — Крюгера демонстрирует соотношение уровня опыта (квалификации) и самоуверенности. Вертикальная ось отображает уровень самоуверенности, горизонтальная — степень опыта (квалификации).
Судя по диаграмме, эффект проявляется непосредственно в самом начале пути, когда начинающий специалист ослеплен чрезмерной уверенностью в своих силах. Но после того, как он начинает познавать все тонкости профессии и получать по шапке за ошибки, его уверенность в своих способностях начинает падать соразмерно повышению его компетентности.
На диаграмме отображен цикл специалиста, проходящего такой путь:
Если присмотреться, то данный путь очень похож на этапы прозрения, т.е. человек, наступив на грабли, осознает свои ошибки и делает соответствующие выводы, другими словами, начинает умнеть.
Зона ложной компетентности — это область знания или опыта, которую человек принимает за компетентность как раз в силу своей некомпетентности. Если человек владеет знаниями и имеет опыт в некой сфере (медицина, фармация, психология, кулинария, спорт), то у него будут зона компетентности, зона неосознаваемой некомпетентности (я не знаю, что я чего-то не знаю) и зона осознаваемой некомпетентности (я знаю, что я ничего не знаю). При этом коварство зон некомпетентности — в защитной реакции, которая препятствует пониманию своих ошибок, даже если они очевидны.
Естественно будет предположить, что зона ложной компетентности в общем объеме знаний и опыта каждого человека составляет не менее 50 %, т.е. более чем в половине всего, что в среднем знает или умеет человек, он заблуждается.
Очевидно, что работники с низким уровнем квалификации будут совершать ошибки, создавать проблемы. Даже если вы будете их морально и материально наказывать, это ничего не изменит. Какой выход?
Первый — учить, развивать, делать работника компетентным. Показывать на простых примерах, как правильно, как профессионально, объяснять, почему правильно именно так. Давать четкие инструкции. Давать делать самому. Наблюдать, разбирать ошибки, побуждать к самостоятельности. И так — пока он не научится. Обучение занимает много времени, сил, терпения.
Второй — перевести работника на ту работу, в которой он компетентен.
Третий — задуматься о том, нужен ли такой работник в коллективе. Если специалист некомпетентен, значит, в работе будут нарушения.
Никто не застрахован от наличия у себя эффекта Даннинга — Крюгера. Предлагаем вам проанализировать и вспомнить, с кем вы работаете и каковы ваши собственные поведенческие реакции.
Вы:
Если эти три показателя прижились в вашей профессиональной деятельности, то можно с уверенностью сделать вывод: ваш персонал не дотягивает, некомпетентность процветает на рабочем месте.
Теперь ответьте на вопрос: как часто вы критикуете специалистов с опытом или тех, кто более компетентен в профессиональном вопросе, чем вы? Ответ покажет вашу причастность к эффекту Даннинга — Крюгера. А может, вы вспомните, как при общении с вышестоящим руководством заканчивались попытки рационально и логически решать вопросы?
Взрывоопасная смесь некомпетентности и уверенности в себе особо разрушительна для организации, в которой специалист, переоцененный самим же собой, занимает руководящие позиции. В этом случае переоценка страшна не сама по себе, а из-за того, что такой «лидер» не способен адекватно оценить личностные профессиональные качества подчиненного персонала, не умеет слышать людей. Он создает нездоровую атмосферу в коллективе, основанную на критике и недооценке способностей. У подчиненных нет никаких шансов проявить весь свой профессионализм и карьерно расти. В итоге лучшие сотрудники уходят, а работать в подчинении такого руководителя остаются только те, кто принимает правила игры и удовлетворяет его самоуверенность.
Чтобы не стать жертвой эффекта Даннинга — Крюгера рекомендуется:
Один из лучших критериев того, что вы хорошо работаете, — наличие благодарности от руководства (если оно, конечно, в состоянии оценить вашу компетентность и заслуги).
Если вы постоянно самосовершенствуетесь в своей сфере и изучаете новое, углубляя свои знания и навыки, то эффект Даннинга — Крюгера вам не грозит. По крайней мере, в той сфере, где есть опыт. Но помните, что, будучи экспертом в одной области, вы обязательно останетесь дилетантом в десятках и сотнях других. Мир меняется, требования к профессиям меняются, компетентность любого специалиста тоже должна быть в постоянном развитии: после достижения «плато силы» ставим новую цель, перескакивая через «яму», выходим на новое «плато» — и снова все повторяется.
Тест
Чтобы пройти тест на эффект Даннинга — Крюгера, понадобятся лист бумаги и карандаш.
Нарисуйте во весь лист большой квадрат (можно пользоваться линейкой). Квадрат будет олицетворять вас.
Закрасьте его карандашом ровно на столько, на сколько вы ощущаете себя компетентным специалистом в вашей сфере деятельности.
Напишите, сколько примерно процентов вы закрасили.
Интерпретация результатов теста
Если вы закрасили квадрат полностью — вы являетесь ярким примером эффекта Даннинга — Крюгера.
Если вы закрасили ровно половину квадрата — все в порядке, вы на правильном пути, ваше критическое мышление работает, вы логический рационал, подвергающий все сомнению и проверяющий информацию. Вы в процессе накопления знаний.
Если вы закрасили более половины квадрата — вы имеете весомый опыт в профессии, адекватно воспринимаете себя и окружающих. На работе вы в авторитете.
Если закрашено менее половины квадрата — у вас слишком низкая самооценка, ее нужно срочно поднимать.
Эффекта Даннинга — Крюгера можно сравнить с бронежилетом, который защищает человека от неприятной для него некомпетентности. Подобное состоянии можно наблюдать у пациентов с отсутствием критического взгляда на свое заболевание — так называемой анозогнозией.
В качестве примера можно привести ситуацию, когда человек, по какой-либо причине лишившийся какого-то органа, уверен в том, что этот орган у него все еще есть, и доказать реальное положение дел ему невозможно. Когда врач разговаривает с этим человеком о тех органах, которые у него, так скажем, в наличии, коммуникация проходит вполне нормально. Однако когда разговор заходит на тему того органа, которого у человека нет, он сразу же перестает слышать.
Интересно и то, что исследования активности мозга показали, что человек начинает вести себя таким образом бессознательно, т.к. его мозг автоматически блокирует информацию, которая указывает на то, что у человека имеется некий недостаток, еще до того момента, когда она доходит до его сознания. В медицине даже имелись прецеденты, когда ослепшему человеку никак не могли объяснить, что он ослеп. Это, конечно же, самый крайний случай анозогнозии, но он свидетельствует о том, что человеческий мозг может сделать все от него зависящее, чтобы проигнорировать информацию, которая говорит о некомпетентности его «хозяина».
Заключение трудового договора
Труд отдельных категорий работников
Трудовые книжки
Изменение трудового договора
Рабочее время
Дисциплинарная и материальная ответственность
Оплата труда
Прекращение трудового договора
Трудовые и социальные отпуска
Трудовые отношения
Гарантии и компенсации
Надзор и контроль за соблюдением законодательства о труде
СервисыПерсональные данныеТрудовые спорыПсихология управленияКомментарии и разъяснения госоргановВидеоОхрана трудаВоинский учетОтчетностьКадровое делопроизводство
