Вы на портале

Грейдирование: мотивируем работников с учетом личного вклада каждого

Есть мотивация денежная, а есть мотивация, которая строится на базе желания людей развиваться, постигать что-то новое и двигаться вверх по карьерной лестнице. Для этого сотрудники должны четко понимать, что они должны сделать, чтобы перейти на следующий уровень, знать, какие есть уровни, и при этом вся система переходов должна быть объективной.
Обновлено
Архипенко Дмитрий
Архипенко Дмитрий

Управляющий партнер ООО «Ревера Консалтинг Групп»

4840 Shape 1 copy 6Created with Avocode.

В нашей компании расписана вся карьерная лестница от стажера до старшего партнера, включающая 11 ступенек — грейдов.

При этом каждая ступенька-грейд содержит описание 29 компетенций, с развитием которых связывается присвоение очередного грейда, а также индикаторов, которые характеризуют эти достижения. Компетенции можно условно разбить на блоки: профессиональные для юриста-консультанта, личные, по развитию компании и по взаимодействию внутри компании. Все это описывается в «модели компетенций». Каждый грейд до старшего юриста II уровня описывается через качественные и количественные характеристики.

Компетенции можно разбить на блоки:

  • профессиональные;
  • личные;
  • по развитию компании;
  • по взаимодействию внутри компании.

Такое количество компетенций не догма и не является универсальным решением. Оно определяется нуждами и задачами, стоящими перед сотрудниками, корпоративной культурой компании, моделью бизнеса. В настоящее время мы находимся в процессе корректировки модели, которая в том числе направлена на снижение количества компетенций, без потери качества описания требований к тому или иному уровню юриста, для повышения фокусировки внимания как юриста, так и куратора при работе с моделью.

Сотрудники, дошедшие до определенного грейда, уже прошли предыдущие грейды и обладают соответствующими компетенциями, описанными в рамках моделей более ранних грейдов.

С уровня ассоциированного партнера и выше работает функциональная модель руководителя и измеряется три количественных показателя, которые отражают эффективность работы — личной, курируемого подразделения и внешних коммуникаций. При этом презюмируется, что сотрудники, дошедшие до этого грейда, уже прошли предыдущие грейды и обладают соответствующими компетенциями, описанными в рамках моделей более ранних грейдов.

Пример

Компетенция, которая присутствует во всех грейдах нашей модели, — развитие подчиненных/саморазвитие и уровень решаемых задач. На этом примере можно проследить, как прогрессируют требования к данной компетенции с изменением грейда — от помощника юриста до старшего юриста второго уровня.

Введение системы грейдирования позволяет решать множество задач и дает следующие результаты:

  1. мотивация персонала повышается.
    Понимая, что от них требуется, и видя реальность достижения тех или иных компетенций, сотрудники очень четко осознают возможность перехода на новый грейд и могут связывать это с расширением полномочий, увеличением финансового вознаграждения, получением новых интересных зон работы, в принципе нового функционала;
  2. сокращается текучесть кадров.
    Сотрудники могут моделировать свой завтрашний день и непосредственно влиять на него. Их карьерное движение не зависит исключительно от настроения руководителя, каких-то закулисных игр, в меньшей степени определяется управленческими решениями, которые могут меняться;
  3. получается понятная организационная структура предприятия.
    Оценив персонал компании, можно понять, кто есть кто. Упрощается система подчиненности, появляется прозрачность перспективы роста. Уменьшается эффект выгорания, который зачастую присутствует у людей, которые длительное время находятся на одной должности, поскольку всегда понятно, в каком направлении можно и нужно развиваться. Эта же система позволяет принимать объективные решения и по увольнению сотрудников, которые не справляются с работой, не имеют прогресса в развитии или даже регрессируют.

Введение системы грейдирования позволяет решать следующие задачи:

— повышение мотивации персонала;
— сокращение текучести кадров;
— формирование понятной организационной структуры.

Формирование стратегии развития персонала

В «профиле» каждого грейда есть описание компетенций, которые должны присутствовать у претендента, и индикаторов, характеризующих достижение этих компетенций. Таким образом, когда сотрудник видит модель компетенций к каждому грейду, ему становится понятно, что нужно развивать, в каком направлении двигаться, чтобы карьерно расти в компании. Приведем пример:

Изменяя и дополняя компетенции или индикаторы, можно корректировать образ сотрудника, повышать или снижать уровень предъявляемых требований в зависимости от текущей HR-стратегии компании.

Как уже указывалось ранее, по результатам оценочной сессии, проводимой ежегодно, принимается одно из трех решений по каждому сотруднику:

  • о сохранении грейда;
  • о повышении грейда;
  • о возможном увольнении сотрудника.

Описанные компетенции и их индикаторы в таких ситуациях дают возможность куратору эффективнее работать со своим подопечным, подсказывая, где есть те или иные слабые или сильные стороны, что также влияет на развитие управленческих навыков куратора.

Систематизация оплаты труда

С системой грейдирования связана и система оплаты труда: перешел на грейд выше — повысил себе оплату труда. Можно определить взаимосвязь уровня доходов сотрудника с относительной ценностью его позиции в сравнении с другими существующими в компании. Таким образом создается логичная прогрессивная финансовая лестница.

Недостатки грейдирования

Самая большая сложность — вопрос введения системы, под чем понимается ее разработка и внедрение, что в свою очередь включает создание системы, ее поддержание и совершенствование. Для ее разработки требуется много времени, значительные компетенции в сфере HR-менеджмента, а также хорошее понимание того, что мы хотим от своих сотрудников. Каждый грейд требует продуманного описания, как по компетенциям, так и по индикаторам. Опять же, мало описать систему, надо ее внедрить. Необходимо ее «продать» внутри компании — чтобы сотрудники приняли ее, увидели плюсы для себя и начали применять в жизни.

К сложностям грейдирования можно отнести потрясения, которые могут быть вызваны в структуре управления подчиненными. Может так случиться, что, когда мы проведем оценку по разработанным моделям, выявится факт несоответствия руководителя позиции, которую он занимает. За этим могут последовать значительные кадровые изменения. Поэтому неправильно сначала сделать модель, а потом пытаться подстраивать ее под сложившуюся систему персоналий.

Оценочная сессия

Эффективная работа системы невозможна без системы оценки, по результатам которой соответственно может происходить изменение грейда.

Оценочная сессия включает в себя:

  • заполнение оценочных листов по модели компетенций;
  • расширенную встречу-обсуждение;
  • план развития.

Проводимая в нашей компании оценка по системе 360 градусов — процесс весьма затратный по времени, ведь она предусматривает оценку руководителя, оценку сотрудником самого себя, оценку сотрудника его подчиненным и, наконец, оценку сотрудником, находящимся в горизонтальных отношениях с оцениваемым.

Оценка по системе 360 градусов предусматривает оценку руководителя, оценку сотрудником самого себя, оценку сотрудника его подчиненным и оценку сотрудником, находящимся в горизонтальных отношениях с оцениваемым.

Такая многосторонняя оценка позволяет ее сбалансировать, снизить факторы межличностных отношений и рассмотреть человека во всех ролях — как подчиненного, как руководителя и члена команды. Конечно, важен и взгляд человека на самого себя. Это заставляет сотрудника смотреть на себя критически, что делает результат оценки более эффективным — когда человек пропускает его через себя и соглашается с ним.

При заполнении оценочных листов отражается наличие или отсутствие компетенции оцениваемого, а также приводятся комментарии в обоснование своей позиции.

После сбора и сведения всех оценок проводится расширенная встреча-обсуждение, на которой присутствуют:

  • оцениваемый сотрудник;
  • его непосредственный куратор;
  • руководитель практики (если он не является и куратором одновременно);
  • HR-менеджер;
  • управляющий партнер (стараюсь всегда присутствовать, поскольку возможности для более всестороннего разговора сложно представить).

Встреча-обсуждение проводится:

— для обсуждения каждой компетенции;
— обратной связи оцениваемому и куратору;
— дачи рекомендации по инструментам, применяемым для развития недостающих компетенций.

На встрече проводится обсуждение каждой компетенции с примерами за оцениваемый период, дается качественная обратная связь как оцениваемому, так и его куратору (руководителю), генерируются рекомендации по инструментам, применяемым для развития недостающих компетенций. По результатам встречи появляется план развития, который служит руководством к действию как для оцениваемого, так и для его куратора.

Ранее мы проводили оценки каждое полугодие, однако временные затраты на качественное проведение данного процесса слишком большие, что повлекло переход на годовую оценку. При этом по итогам полугодия обязательно проводится неформальная промежуточная встреча в усеченном составе — только куратор, курируемый и HR-менеджер (опционально). Необходимость таких встреч вызвана целесообразностью сверить выполнение плана развития, расставить акценты, выявить необходимость в ресурсах (например, дополнительное обучение) для достижения максимального результата на годовой оценке.

Пошаговая инструкция по внедрению системы грейдов в организации

1. Осознание необходимости модели и оценка требуемых ресурсов (внутренних и внешних).
2. Формирование команды разработчиков, возможно — привлечение внешнего консультанта — модератора сессий по выработке моделей.
3. Работа над образом сотрудника — определение ключевых компетенций, по которым собираемся делать оценку (самых важных, которые хотим видеть во всех сотрудниках, для которых создается модель).
4. Рисуем образ сотрудника каждого грейда — прорабатываем индикаторы компетенций для каждого грейда (проявления компетенций на данном грейде).
5. Всенародное обсуждение модели грейдирования — устранение сопротивления.
6. Привязка модели финансового вознаграждения к грейдам.
7. Популяризация системы, активное разъяснение ее положений.
8. Проведение промежуточной оценки.
9. Проведение оценочной сессии, работа с планами развития.
10. Корректировка модели по результатам оценочной сессии (устранение неточностей, двоякого толкования, неоднозначных подходов).

От редакции

Алгоритм оформления системы грейдов в организации

Система оплаты труда на основе грейдов может применяться как в отношении всех работников организации, так в отношении части работников.

Справочно:

Способы ознакомления работников с ЛНПА организации могут быть следующими:
— указание названий и реквизитов ЛНПА, с которыми ознакомлен работник;
— лист ознакомления (для конкретного работника) со всеми ЛНПА;
— лист ознакомления всех работников организации с отдельными ЛНПА;
— подпись работника об ознакомлении непосредственно на конкретном ЛНПА для организаций с небольшим количеством работников.

Внедрение в организации системы оплаты труда на основе грейдов включает в себя следующие этапы:

  1. утверждение разработанной системы в локальных нормативных правовых актах (далее — ЛНПА) нанимателя. Такими актами являются штатное расписание, положение об оплате труда, положение о премировании и др. Условия оплаты труда в соответствии с системой на основе грейдов, действующей у нанимателя, подробно прописываются в положении об оплате труда. Работников, в отношении которых будет действовать такое положение, необходимо ознакомить с ним под роспись;
  2. уведомление работников об изменении системы оплаты труда.

    В соответствии с частью второй ст. 32 ТК изменение системы оплаты труда признается изменением существенных условий труда.

    С 1 января 2015 г. руководители организаций вправе изменять существенные условия труда работника в связи с обоснованными производственными, организационными или экономическими причинами, предупредив об этом его письменно не позднее чем за 7 календарных дней (подп. 3.2 п. 3 Декрета Президента Республики Беларусь от 15.12.2014 № 5 «Об усилении требований к руководящим кадрам и работникам организаций»).

    В уведомлении в обязательном порядке указывается, что в случае несогласия работника с изменениями, предложенными нанимателем, он будет уволен по п. 5 части второй ст. 35 ТК.

    Пример формулировки уведомления: «В связи с совершенствованием системы оплаты труда работников ООО «А» с 01.07.2016 Вам будет установлена оплата труда на основании системы грейдов, согласно Положению об условиях оплаты труда ООО «А», что является изменением существенных условий труда. С учетом вышеизложенного Вы имеете право до 23.06.2016 (включительно) согласиться с указанным изменением существенных условий труда или отказаться от него. В случае отказа контракт от 03.01.2015 № 25-ТК, заключенный между Вами и ООО «А», будет прекращен 01.07.2016 по п. 5 части второй ст. 35 Трудового кодекса Республики Беларусь (за отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда) с выплатой выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка. В случае согласия с Вами будет подписано дополнительное соглашение к контракту с измененными условиями оплаты труда. Просим Вас сообщить в письменной форме о Вашем согласии или несогласии в срок до 23.06.2016 (включительно) на вышеуказанное изменение существенных условий труда. Отсутствие какого-либо волеизъявления с Вашей стороны по данному вопросу будет расценено как отказ от продолжения работы с изменившимися условиями труда».

  3. В уведомлении в обязательном порядке указывается, что в случае несогласия работника с изменениями, предложенными нанимателем, он будет уволен по п. 5 части второй ст. 35 ТК.

    При изменении существенных условий труда наниматель издает соответствующий приказ с указанием обоснованных производственных, организационных или экономических причин, из-за которых вводятся такие изменения. В приказе необходимо указать дату введения изменений. При этом изменить систему оплаты труда можно как с начала календарного года, так и в течение года.

    Пример формулировки приказа: «В связи с совершенствованием системы оплаты труда работников ООО «А» УСТАНОВИТЬ: ИВАНОВУ Ивану Ивановичу, специалисту по продаже, оплату труда на основании системы грейдов с 01.07.2016». В случае если работник принят на работу после введения оплаты труда на основе грейдов, формулировка приказа может быть следующей: «ПРИНЯТЬ: ИВАНОВА Ивана Ивановича на работу 01.09.2016 ведущим экономистом с оплатой труда на основе системы грейдов согласно разделу 3 Положения об условиях оплаты труда работников ООО «А» и контракта от 01.09.2016 № 105-ТК»

  4. внесение изменений в трудовые договоры (контракты), заключенные с работниками. Условия об установлении работнику системы оплаты труда на основе грейдов необходимо прописать в трудовом договоре (контракте) (п. 7 части второй ст. 19 ТК). В трудовом договоре следует указать минимальный размер оклада работника согласно тарифным окладам, соответствующим его грейду.

    Изменения в трудовой договор (контракт) можно внести путем подписания трудового договора (контракта) в новой редакции или путем заключения дополнительного соглашения к трудовому договору (контракту).

    Пример формулировки условия трудового договора (контракта): «11. Размер и условия оплаты труда Работника. 11.1. Работнику устанавливается система оплаты труда на основе системы грейдов. 11.2. Оклад устанавливается по результатам эффективности труда работника согласно критериям оценки грейда, установленным Положением об условиях оплаты труда работников ООО «А». На момент подписания трудового договора минимальный размер оклада составляет 630 рублей. 11.3. Премия начисляется и выплачивается в соответствии с Положением о премировании, действующим у Нанимателя».

4840 Shape 1 copy 6Created with Avocode.
Последнее
по теме