Вы на портале

Как разработать эффективную систему поощрений и наказаний в работе юридической службы?

На Международном конгрессе юридических служб LawSpring-2016 одним из наиболее интересных выступлений, вызвавших дискуссию в рамках сессии, посвященной вопросам управления юридической службой, стало выступление Дмитрия Архипенко по вопросу построения системы поощрений и наказаний в юридической службе. И неудивительно, ведь вопрос мотивации — один из ключевых при построении успешной юридической команды, поскольку роль каждого члена команды очень высока.

Обновлено
Архипенко Дмитрий
Архипенко Дмитрий

Управляющий партнер ООО «Ревера Консалтинг Групп»

3280 Shape 1 copy 6Created with Avocode.

В этой статье я поделюсь своими мыслями о подходах к мотивации корпоративных юристов. Сразу оговорюсь, что я был корпоративным юристом почти 20 лет назад и у меня тогда был в подчинении лишь один юрист, но некоторые ощущения запомнились. В то же время юридический бизнес, в который я активно вовлечен эти 20 лет, позволяет наблюдать со стороны за разными юридическими командами клиентов и их контрагентами. В юридическом бизнесе я, как руководитель, большое количество времени уделяю работе с персоналом и полагаю, что многие приемы могут быть использованы также в корпоративной юридической среде.

Эффективная команда состоит из эффективных и проактивных, мотивированных людей. Одним из элементов мотивации сотрудников является грамотная система поощрений и наказаний.

Хоть я и упоминаю наказание как элемент системы, но сам считаю, что кнут — неэффективный инструмент мотивации.

Может ли увольнение являться мотивацией?

Распространенная ситуация: сотрудник допустил ошибку, и наступили вполне осязаемые негативные последствия для компании. Первое желание руководителя — «гнать в шею» такого работника, а то вдруг еще больше навредит. Но если задуматься, увольнение будет самым неэффективным решением в данной ситуации. Мало того, что компания уже понесла потери вследствие ошибки, так еще потеряет силы, время, деньги, вложенные в развитие сотрудника. Вместо того, чтобы использовать негативную ситуацию как обучение, как работу над ошибками, можно лишь усугубить положение, уволив работника. Важно — сделал ли сотрудник работу над ошибками или нет, сделал ли вывод из ситуации или нет. Если из ошибок не делаются выводы и они совершаются снова и снова, то, безусловно, нужно расставаться с таким работником. Но при этом увольнение происходит не за ошибку, а за то, что человек не учится.

Мое отношение к праву на ошибки выражается фразой: «Каждый человек имеет право на ошибку, если она оплачивается из его кармана». Ключевое в этом тезисе — не сам факт финансовой компенсации, а осознание таких последствий сотрудником. И если ситуация все же случилась, то она надолго запомнится, что поможет избежать повторения ошибки и будет стимулировать к усвоению науки.

Совет

Увольнение работника имеет смысл только в том случае, когда работник не хочет учиться на своих ошибках.

Какие принципы лежат в основе системы поощрений?

6 базовых принципов системы поощрения:

1. Объективность.
2. Система должна быть понятной и по возможности простой.
3. Стабильность.
4. Прозрачность системы.
5. Сочетание краткосрочных и долгосрочных целей.
6. «Конфета должна быть вкусной».

Универсальных систем поощрений нет. Это объясняется тем, что любой корпоративный организм индивидуален — есть специфика бизнес-процессов, сильных и слабых сторон, корпоративной культуры, состав, размер команды. Скопированная и неадаптированная система либо не будет работать эффективно, либо вообще может демотивировать коллектив.

Несмотря на отсутствие универсальности систем, можно вывести 6 базовых принципов, которые должны лежать в их основе.

1. Объективность.

Система должна основываться на объективных показателях, оценка которых не зависит от субъективного подхода того или иного человека. Разная картина мира у руководителя и сотрудника будет приводить к разной оценке событий. В итоге сотрудник не будет четко понимать, что от него хотят.

2. Система должна быть понятной и по возможности простой.

Можно создать прекрасную систему, но если она будет сложной (сложность расчета, непонятность описания и т.д.) и ее суть не будет донесена до сотрудника и не будет ему понятна, то она не заработает, какой бы глубинный смысл ни имела. Введение множества показателей ухудшает систему, поскольку размывается фокус концентрации. Исходя из теории управления человек не может концентрироваться эффективно более чем на 5 задачах.

3. Стабильность.

Правила игры не должны меняться до ее окончания. Частая смена правил влечет раскоординацию сотрудника и неуверенность в завтрашнем дне. Если сделали систему на год — не трогайте ее, пока год не закончился, даже если видите, что система работает не так хорошо, как вам хотелось бы. В крайнем случае вы можете в течение года облегчить достижение показателей, но не ужесточать их. В противном случае сотрудники будут демотивированы и начнут с недоверием относиться ко всем правилам, вводимым в компании.

Но это не значит, что систему не нужно корректировать со временем. Важно в процессе применения системы собирать обратную связь, мониторить сильные и слабые ее стороны, чтобы по окончании принять взвешенное решение о ее корректировке или отмене в крайнем случае.

4. Прозрачность системы.

Важно, чтобы для сотрудника показатели были открыты в течение всего периода действия системы, чтобы он мог отслеживать их. Если бегун только на финише будет понимать свой конечный результат и не будет видеть промежуточные результаты в процессе бега, ему будет сложно распределять силы на дистанции либо мобилизоваться в нужный момент.

5. Сочетание краткосрочных и долгосрочных целей.

Достижение долгосрочных целей может занимать по времени год и более, и эти цели по своей сути имеют более глобальный характер на уровне стратегии компании. По большому счету, именно их достижение важно компании, для чего и создается система мотивации. Но опять же, как в беге — если очень долго бежишь, а финиша все не видно, возникает желание бросить все и закончить свой бег, если очень устал. Поэтому важны и краткосрочные цели, с достижением которых связывают получение «конфеток» хоть и поменьше, чем при достижении долгосрочных целей, но все равно дающих сотруднику понимание «вкусности» процесса.

Как краткосрочные цели можно рассматривать месячные, квартальные, в крайнем случае — полугодовые результаты.

Пример

В компании практиковали расчет переменной части денежного вознаграждения сотрудника раз в год. По прошествии времени заметили, что в таких ситуациях люди либо откладывали активное включение в процесс («еще нескоро, сегодня можно расслабиться, а уж завтра включусь»), либо быстро включались и выдыхались («уже устал, а еще много времени — да ну эту мотивацию»). Поэтому перешли на полугодовые бонусы, а в последний год стали рассчитывать переменную часть вознаграждения поквартально. При этом у руководителей подразделений часть мотивации зависит от годовых показателей.

При выработке баланса долгосрочных и краткосрочных целей правильно применять следующее правило: чем выше позиция сотрудника, тем больше у него в мотивации завязано на долгосрочные показатели. Логика простая: чем выше позиция, тем выше внутренняя мотивация сотрудника и тем больше сотрудник понимает и разделяет долгосрочные цели компании.

6. «Конфета должна быть вкусной».

Конечный приз должен стимулировать. Разным людям нужны разные мотиваторы. Самое главное — должно быть «вкусно» тем, для кого все это вводится. Кто-то работает только ради денег, кто-то — ради признания или профессионального роста, преодоления себя, достижения власти и т.д. Поэтому важно учитывать корпоративную культуру компании, индивидуальные особенности сотрудников.

За что поощрять?

Все зависит от оперативных и стратегических целей компании, от понимания «чего в супе не хватает» и с чем надо больше работать. Нужды команды меняются, поэтому и созданная система должна проходить трансформацию с учетом развития компании, изменения внешней среды, усиления или ослабления тех или иных компетенций и т.д.

Поощрять сотрудников можно:

  • за популяризацию правовых знаний внутри компании, проведение внутренних семинаров для своих же юристов, для сотрудников других служб (направлено на предупреждение негативных ситуаций);
  • внесение предложений по улучшению работы;
  • если в команде стоит задача растить молодых специалистов — введение показателей, отражающих эффективность курирования новичков и оценивающих прогресс развития младших юристов;
  • поощрение внешних активностей — участие/спикерство в семинарах, конференциях, рабочих группах по тем или иным проблемам;
  • самостоятельное профессиональное развитие не только правовых компетенций, но и менеджерских навыков;
  • достижение каких-либо количественных или качественных показателей (количество поданных в суд исков, объем взысканной дебиторской задолженности, скорость подготовки и проведения дела и др.).

Система ключевых показателей эффективности (KPI)

Совет

В процесс разработки показателей эффективности необходимо вовлекать и самого сотрудника, для которого вводятся данные показатели.

Определившись с тем, чего мы хотим от сотрудников, необходимо создать систему измерения — достигли или не достигли результата, на сколько продвинулись, то есть нужно ввести шкалу. Как уже было отмечено, сотрудник должен четко понимать, что он обязан делать. Например, в месяц подавать не менее 40 исков. Введя такую систему измерения, получаем прозрачность расчета бонуса. Сотрудник понимает, что если он подал 40 исков и более, то получит оговоренный бонус. Если подал 30 и более — получит 50 % от суммы бонуса, меньше 30 — никаких бонусов.

Разрабатывая KPI, необходимо определять период измерения. Следует четко устанавливать, когда должен быть достигнут некий количественный показатель, а также в какие сроки проводятся замеры.

Примеры KPI:

Процент разбирательств, решенных в досудебном порядке: отношение количества юридических дел, относящихся к спорам, решенным в досудебном порядке, к общему количеству дел-споров, зарегистрированных за период.
Срок подачи иска: среднее время с момента поступления заявки от клиентского отдела до регистрации искового заявления в суде. Скорость подготовки исков влияет на вероятность успешного взыскания средств с должника.
Срок согласования типового договора: суммарное время, которое типовые договоры находились у юристов на согласовании/ количество зарегистрированных типовых договоров за период.

На этапе разработки показателей приходится сталкиваться с вопросом справедливости оценки, определения влияния сотрудника на устанавливаемые факторы. Нельзя вводить показатели, на которые сотрудник совершенно не влияет (например, юристу завязывать систему на объем продажи коммерческого отдела). При этом можно вводить факторы с элементом влияния, если стоит задача стимулирования к командной работе (например, количество претензий, урегулированных в досудебном порядке, как KPI для юриста и клиент-менеджера одновременно).

KPI должны оценивать нужную сторону, грань процесса или результата. Например, в претензионно-исковой работе можно оценивать количество претензий, сроки оформления, количество досудебных удовлетворений требований на досудебной стадии, сумму покрытых убытков и т.д. KPI призваны стимулировать сотрудника действовать более эффективно в тех зонах, которые требуют максимального приложения усилий. Они наиболее важны там, где нужно подтянуть компетенции.

Нечетко сформулированные показатели не позволяют правильно оценить выполненную работником работу. Зачастую возникает сложность оцифровать результат каких-то процессов. Допустим, как ввести ключевые показатели эффективности работы в суде? Но надо все же добиваться оцифровки, не оставляя показатель субъективным.

Разработка показателей и системы их оценки — затратный процесс как по времени, так и по количеству вовлеченных лиц. В нашей компании в этом процессе участвуют управляющий партнер, сотрудник, для которого такую систему разрабатывают, его руководитель, HR-менеджер. Если вы думаете, что нужно просто нанять HR-специалиста и это только его работа, вы заблуждаетесь, поскольку:

  • никто лучше сотрудника не знает специфику его работы;
  • чем гадать, лучше сотрудник сам выскажется, что его больше будет стимулировать;
  • когда сотрудник «пропустил» через себя систему — он психологически с ней согласился, понимает ее, и таким образом упрощается внедрение системы.

Важно соблюсти баланс интересов между индивидуальными и коллективными показателями. Нужно, чтобы компания связывала выплату бонусов с достижением командного результата, в целом по компании. При этом понятно, что сотрудник всегда заинтересован в своем маленьком в масштабах фирмы результате, вне зависимости от результата команды. Важно отслеживать применение системы, оценивая, насколько корректно выработаны показатели с точки зрения количественных и качественных параметров, временных рамок, понимания их сотрудниками. Если сотрудник видит, что поставленные KPI недостижимы, нужно корректировать систему.

Чек-лист для руководителя при построении системы поощрений на предприятии:

 

  • Определить процессы в компании и компетенции сотрудника, которые хотим изменить (развить).
  • Определить, путем каких действий сотрудника можно добиться изменений (что хотим получить от работников).
  • Разработать показатели, по которым будет измеряться достижение результата.
  • Определить временные рамки достижения результата.
  • Определить, что будет являться «конфетой» по достижении результата и как она будет меняться, если результат не будет достигнут на 100 %.
  • Согласовать с сотрудником систему, получая от него ее одобрение.
  • Периодически отслеживать применение системы.
  • При необходимости вносить корректировки в систему оценки.

Какие еще меры поощрения существуют?

Вариантом поощрения кроме прямой денежной выплаты может быть посещение внешних мероприятий, которые оплачиваются компанией. Когда видно, что сотрудник хочет и готов впитывать информацию, общаться с коллегами, развиваться в сообществе юристов, то почему бы не отправлять его на такие мероприятия?

Бизнес-образование — также популярный метод поощрения. Здесь решаются сразу две задачи: поощрение сотрудника, когда компания полностью или частично берет на себя расходы, и развитие недостающих компетенций у сотрудника, которые важны для дальнейшей работы в компании. Поощрение обучением применимо только к тем, кто сам этого хочет. Здесь можно использовать смешанную форму оплаты, когда сотрудник принимает участие в расходах. В такой ситуации автоматически отсеятся те, кто не ценит эту возможность, — такие сотрудники сами откажутся.

Мерой поощрения может быть оплата курсов по изучению английского языка, развитию переговорных навыков, навыков публичных выступлений.

В качестве поощрения можно также применять предоставление большей зоны ответственности. Здесь нужно подходить очень избирательно. Эффект от поощрения будет заключаться в следующем: сотрудник поймет, что вы ему доверяете, верите в него, признаете его заслуги. Новые вызовы могут позволить ему больше раскрыться, ставить перед собой более глобальные цели.

Компания может предоставлять беспроцентные займы, в том числе стимулируя потребление товаров, которые повышают эффективность сотрудника (хороший личный компьютер, машина, квартира и т.д.). Ну и иные «плюшки», начиная с питания, страховок и заканчивая спорт-залами, бассейнами и т.д.

3280 Shape 1 copy 6Created with Avocode.
Последнее
по теме