Оценка эффективности деятельности работников юридической службы

В Беларуси результаты труда работников всегда оценивались и оцениваются сейчас, однако эта оценка, как правило, ничем не формализована, не имеет четких критериев. Систематизация инструментов для измерения эффективности труда позволяет оптимизировать затраты компании для достижения как стратегических, так и текущих целей. Вопрос оценки эффективности деятельности работников юрслужбы активно обсуждался на Международном конгрессе юридических служб LawSpring-2015. Предлагаем ознакомиться с материалом А. Цвилик, получившим высокие оценки слушателей конгресса.

Цвилик Алеся

заместитель начальника юридического управления ОАО «Белагропромбанк»

2341Shape 1 copy 6Created with Avocode.

Предпосылки внедрения системы оценки труда

К ключевым целям, предопределяющим применение механизмов оценки труда работников юридической службы, можно отнести следующие:

  1. получение руководством юридического подразделения действенного инструментария для управления подчиненными:
    1. систематизация имеющейся информации о выполняемой юристами работе и характере взаимосвязей внутри и вне коллектива (состояние «как есть»);
    2. идентификация проблем;
    3. возможность разработки по результатам анализа информации и выявленных проблем желаемой модели (состояние «как должно быть»);
  2. повышение эффективности работы юридической службы:
    1. улучшение качества оказываемых юридических услуг;
    2. сокращение временных затрат на решение текущих задач;
    3. вовлечение юристов в реализацию корпоративных целей в качестве активных участников;
  3. определение уровня вознаграждения работников юридического подразделения, стимулирование их труда и развития:
    1. применение прозрачного, понятного инструментария;
    2. распределение бюджета на основе объективных критериев;
    3. использование адекватных инструментов материального и нематериального мотивационного воздействия;
  4. усилия юридической службы и соответствующий вклад в деятельность компании видны руководству.
    Определив наиболее общие, стратегические предпосылки внедрения системы оценки труда, отметим необходимость изучения и анализа стоящих перед руководителем юридической службы конкретных задач. Данные задачи обусловлены:
    1. внешними факторами (соответствующая задача поставлена руководством организации, к примеру, для всех подразделений, уровень корпоративной культуры, управленческие, организационно-технические, экономические и иные условия на предприятии);
    2. внутренними факторами (необходимость  выполнения задачи определена руководителем юридического подразделения, численность юридической службы, управленческие возможности и полномочия руководителя, социально-психологическая атмосфера в коллективе и др.).

Вышеизложенное можно отнести к первоначальной стадии построения модели оценки. На этой же стадии определяется группа, ответственная за выбор концепции и разработку процессуальных аспектов системы измерения уровня эффективности труда юристов. Состав такой группы зависит от вышеуказанных целей и факторов, однако очевидно, что в нее должны быть включены руководитель и специалисты юридической службы. На наш взгляд, адекватную модель смогут выработать только сами юристы, привлекая при необходимости иных специалистов в конкретной области.

Критерии оценки труда

При внедрении того или иного подхода к оценке эффективности работы персонала первостепенной становится проблема выбора критериев (показателей), на основе которых и будет выстроена модель оценки.

Справочно.

Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь разработаны Рекомендации по применению коллективных систем оплаты труда работников коммерческих организаций, утвержденные постановлением от 02.05.2012 № 56, согласно которым критерии оценки трудового вклада должны отвечать следующим требованиям: простота наблюдения, универсальность, отличимость. При этом отбираются наиболее значимые критерии, которые являются достаточными для получения объективной комплексной оценки трудового вклада, то есть количество критериев не должно быть большим.

В классической концепции KPI к основным требованиям, которым должны отвечать ключевые показатели, относят также объективность, достижимость, понятность, измеримость и, самое главное, соответствие целям организации.

Применительно к оценке деятельности работников юридического департамента вопрос определения критериев является наиболее дискуссионным. В связи с этим наметились различные подходы к оценке работы юриста.

Сторонники первого подхода исключают возможность применения KPI для юридической службы, обосновывая это тем, что работа юриста творческая и не поддается стандартизированному измерению. Неразрешимым остается вопрос объективной оценки качества проделанной юристом работы, вклада в общее дело. И то, что для HR-специалиста кажется очевидным (к примеру, проигранное дело — минус для юриста), для руководителя юридической службы не так однозначно (судебное решение может быть основанием для списания дебиторской задолженности, а это уже положительный результат).

Как правило, к ключевым показателям эффективности работы юриста относят:

  • количество рассмотренных проектов, договоров, выданных юридических заключений;
  • соблюдение регламентированных сроков рассмотрения проектов;
  • отсутствие по результатам аудита ошибок;
  • количество выигранных судебных дел;
  • количество досудебных урегулирований споров;
  • снижение размера требований по заявленным к организации искам;
  • доля погашенной дебиторской задолженности;
  • степень удовлетворенности бизнес-подразделений от взаимодействия с юридической службой;
  • доля затрат юридического подразделения в бюджете организации и др.

Вместе с тем каждый из указанных критериев вызывает ряд вопросов у самих юристов: количество рассмотренных документов и соблюдение срока их рассмотрения не гарантируют должного качества; временной разрыв между согласованием проекта и аудиторской проверкой может быть колоссальным, а последствия — уже необратимыми; количество выигранных судебных дел зависит от множества факторов, обусловливающих исход дела, которые могут находиться вне зоны контроля и ответственности юриста. Неверным будет сравнивать сложный судебный процесс с типичными спором и доказательствами. Остается открытым вопрос об адекватной оценке важности, правильности и обоснованности выдвинутых юристом замечаний (предложений). Степень удовлетворенности работников бизнес-подразделений не может являться объективным показателем в части соответствия законодательству изложенной юристом правовой позиции, глубины исследования юристом вопроса, достаточности описания всех возможных правовых рисков и т.д. Порой легкость в коммуникации обусловливает выбор внутренним клиентом конкретного юриста, при этом могут не учитываться его реальный опыт и правовые знания.

Второй подход основывается на утверждении о том, что работу юриста можно оценить точно так же, как и работу любого другого работника компании, определив KPI, диапазон и удельный вес каждого показателя и «привязав» такие показатели к целям организации. В таком случае разработка и внедрение KPI в организации в целом и в юридической службе в частности осуществляются одновременно. Можно сказать, что система KPI юридического департамента интегрирована в общую систему KPI компании, а вознаграждение юристов (переменная, бонусная часть вознаграждения) может соотноситься, к примеру, с достижением результатов компанией в целом, поставленных юридической службой задач и целей конкретным работником.

В такой ситуации, основываясь на SMART-методике определения целей для компании, юридического подразделения и юриста, KPI можно разделить на 3 группы, присвоив каждой из них соответствующий удельный вес.

Справочно.

SMART-методика позволяет правильно формулировать цели и задачи. SMART — это аббревиатура, образованная сложением начальных букв английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Realistic (реалистичный), Timed (определенный во времени).

Несмотря на то, что прямой связи между увеличением в организации объема продаж и работой юриста нет, работники юридического подразделения не могут находиться в стороне от финансового положения компании (первая группа). Достижение результатов, определенных руководителем юридической службы для всего подразделения, возможно при внесении соответствующего вклада каждым работником подразделения (вторая группа). Выполнение показателей эффективности конкретным юристом (третья группа) может основываться на 3 составляющих:

  1. достижение целей, поставленных работником и одобренных руководителем юридического департамента (процентное соотношение поставленных и достигнутых);
  2. основные индикаторы эффективности работы юриста: количество, сроки и качество выполненных задач;
  3. взаимодействие с внутренними клиентами — бизнес-подразделениями.

Условия применения KPI

Для того, чтобы применять указанные группы показателей, необходимо, чтобы выполнялся ряд условий, в числе которых следующие:

  • руководитель юридической службы не только обладает высокой квалификацией, но и владеет всей информацией о выполняемой каждым юристом подразделения работе, о бизнес-процессах и целях компании;
  • постановка работником целей и задач отвечает SMART-принципам (цели конкретны, измеримы, достижимы, реалистичны, определены во времени) и целям компании, руководитель юридической службы лично проверяет и корректирует указанные цели и задачи;
  • основные процессы формализованы и стандартизированы: договоры, локальные нормативные правовые акты и иные документы грейдированы по степени сложности, стандартности и т.д., а соответственно, определены конкретные сроки их рассмотрения (подготовки);
  • определены адекватные нормативы (ожидания) для каждого показателя;
  • проведена соответствующая работа с бизнес-подразделениями (встречи, семинары-практикумы, типовые формы документов, методические рекомендации и др.) для повышения лояльности к юридической службе, формализации критериев внешней оценки работы юристов,
    а также в целях предупреждения ситуаций, когда работа, которая должна быть выполнена до поступления документа (проекта) в юридическую службу, перекладывается на последнюю;
  • имеются необходимые ресурсы для автоматизации процессов;
  • несмотря на то, что показатели эффективности устанавливаются на определенный период времени, в рамках заданного периода они подвергаются контролю на предмет актуальности и при необходимости пересматриваются.

Расчеты, удельный вес и коэффициенты определяются исходя из конкретной ситуации и не могут быть универсальными. Отметим, что при всем стремлении измерить в цифрах работу юриста, даже при разработке стройной концепции оценки с учетом вышеизложенных условий и критериев, большая часть показателей должна оцениваться руководителем, пусть и в соответствующем диапазоне. В таком случае субъективной оценки не избежать.

Альтернативные варианты оценки работы юриста

Существуют и другие способы оценки работы, которые могут быть применены для юристов. Независимо от выбранного механизма добиться эффективности в работе возможно при условии, если юристы будут понимать, каких результатов от них ожидают, на основании каких принципов им следует работать и по каким критериям будет оцениваться их работа. Ожидания компании могут быть детально регламентированы в должностной инструкции юриста, личном плане, соглашении и т.д. Среди принципов можно отметить следующие: знание и понимание юристами стратегических и текущих задач организации, а также задач юридической службы (юридическая служба создана для правового сопровождения бизнеса, а не для конфликта с ним); сочетание принципа специализации с преемственностью правовых позиций и взаимозаменяемостью; умение работать при минимальном контроле руководства, проявлять самостоятельность; направленность на сотрудничество (меньше критики, больше предложений); проявление культуры в коммуникациях (уважение и оперативность). Выполнение специалистом по результатам отчетного периода задач может оцениваться руководителем самостоятельно либо на совещании руководства юридической службы. Сквозь призму указанных принципов подлежат рассмотрению сроки и объем выполненной работы, существенные ошибки и последствия, в том числе выявленные при аудите бизнес-процессов и деятельности компании, количество документов (проектов), отправленных руководителем юридической службы на доработку, факты невыполнения поручений руководства, случаи неудовлетворенности работой специалистов со стороны внутренних клиентов и другие вопросы. Для получения всесторонней информации можно проводить анкетирование и опросы других структурных подразделений по вопросам работы юристов, встречи с руководством бизнес-подразделений, на которых обсуждаются проблемы по взаимодействию с юридической службой и высказываются пожелания по оптимизации такого взаимодействия (использование метода 360 градусов). При этом отмечаются достижения работников, их стремления и содействие положительному результату. В последующем проводится обсуждение показателей работы с каждым работником в отдельности.

Таким образом, выбор инструментов для оценки эффективности работы юристов есть, оптимальный вариант зависит от конкретной компании и соответствующего юридического подразделения.

2341Shape 1 copy 6Created with Avocode.
Последнее
по теме
В данной рубрике мы публикуем видео с самых актуальных и значимых для юридического сообщества мероприятий (конференций, форумов, семинаров, круглых столов и т.д.)
7422
• • •
Советом Министров в рамках регулирования закупок за счет собственных средств внесены изменения в постановление от 15.03.2012 № 229 «О совершенствовании отношений в област...
№ 3 март 2022
2613