Оценка эффективности деятельности работников: опыт одной компании

Годовая оценка сотрудника

Оценка эффективности персонала в компании проводится ежегодно. Она представляет собой спланированное и подготовленное обеими сторонами (руководитель и подчиненный) конфиденциальное собеседование по результатам годовой работы сотрудника, в ходе которого оценивается выполнение задач, обсуждаются и устанавливаются цели на следующий год. Кроме производственных задач оцениваются и планируются задачи личностного роста.

Годовая оценка сотрудника представляет собой спланированное и подготовленное обеими сторонами (руководитель и подчиненный) конфиденциальное собеседование по результатам годовой работы сотрудника, в ходе которого оценивается выполнение задач, обсуждаются и устанавливаются цели
на следующий год.

Результат оценки сотрудника — согласованное видение эффективности его годовой работы (выполнение показателей, рабочих целей, оценка компетенций, интегральная оценка успешности за прошедший год), согласованные рабочие цели и планы по развитию компетенций на следующий год.

Годовая оценка включает в себя:

• планирование работы;
• анализ выполнения работы и KPI;
• планирование личностного развития сотрудника.

Планирование работы предусматривает в том числе постановку SMART-целей. Это задачи, которые в целом отвечают 5 критериям: конкретны, измеримы, согласованы, реалистичны, регламентированы временем. Количество поставленных на год основных целей не должно превышать 4–6. Они будут являться приоритетными в работе сотрудника. Год от года цели могут меняться и отражать только некоторые из его должностных обязанностей. Обычно это ключевые составляющие стратегических целей компании на год; результаты, за достижение которых ответственен сотрудник.

Анализ выполнения работы измеряет качество выполненной работы в отношении поставленных целей и существующих показателей оценки результативности (KPI). Это все те действия или обязанности, за которые сотрудник несет ответственность. Они могут изменяться только в том случае, когда происходят изменения в организации или бизнес-процессе.

Планирование личностного развития означает применение ценностей компании (порядочность и социальная ответственность, ориентация на долгосрочное партнерство, командный дух; забота о людях, инициативность и ответственность; развитие и инновации; нацеленность на результат, профессионализм, стремление к совершенствованию) в ежедневной работе и развитие с этой целью своих навыков.

Проводить ежегодную оценку деятельности целесообразно для тех сотрудников, которые работают в своих должностях не менее 6 месяцев. Интервью по оценке рабочей деятельности должно основываться на разделах анкеты индивидуальной самооценки. Предлагаемая процедура позволит аттестуемому понять ту степень ответственности, которая ложится на него за обеспечение конструктивной беседы. Не подлежит сомнению тот факт, что чем больше усилий было вложено каждой из сторон при подготовке к интервью, тем больше полезного вынесет каждый из участников дискуссии. Не существует единого общепринятого метода правильного ведения интервью, но есть свод общих рекомендаций, которые могут быть полезны; и если им следовать, то можно будет проводить эффективное интервью и избежать распространенных ошибок.

Проводить ежегодную оценку деятельности целесообразно для тех сотрудников, которые работают в своих должностях не менее 6 месяцев.

Рекомендации по проведению интервью

1. Определите дату, время и место для проведения беседы. Примите все меры для того, чтобы вас не беспокоили во время проведения интервью. Выделите максимум два часа, этого времени будет достаточно для проведения эффективной беседы.
2. Начните беседу с напоминания сотруднику о целях оценки рабочей деятельности и о целях беседы. Дайте сотруднику понять важность процедуры оценки рабочей деятельности.
3. Используйте анкету индивидуальной самооценки как основную повестку интервью, проработайте все разделы анкеты.

В процессе интервью основная доля активности и ответственности за его ход должна исходить от аттестуемого. Попросите последнего более детально изложить свои ответы по разделам анкеты в процессе совместной проработки разделов. Когда аттестуемый исчерпает предоставленную ему возможность выразить себя, добавьте свои комментарии и обсудите их совместно с аттестуемым.

Анкета по оценке деятельности

Анкета по оценке деятельности предполагает описание аттестуемым своих основных целей, KPI, должностных обязанностей так, как он их видит и понимает. В самом начале процедуры оценки рабочей деятельности у нанимателя и у аттестуемого должна быть выработана одна общая и целостная картина выполняемых работником должностных обязанностей, KPI в настоящий момент времени.

Выясняется, соответствует ли оценка достижений и ряда аспектов работы, которые, по мнению аттестуемого, выполнены хуже либо не в полной мере, представлению нанимателя о том, как работник выполнил возложенные на него трудовые обязанности. Необходимо признавать тот факт, что аттестуемому предоставляется возможность оценить себя исходя из своих собственных представлений, и ни коем случае не рекомендуется сравнивать себя с коллегами. Соответственно, если человек оценил выполненную им работу высоко, совсем не значит, что он выполнил данную работу лучше, чем его коллеги. Нанимателю предстоит изложить более или менее позитивные аспекты в работе аттестуемого за рассматриваемый период.

При возникновении значительных расхождений в оценках нужно совместно их обсудить.

Необходимо отметить достижения и сильные стороны аттестуемого, привести конкретные примеры хорошо выполненной работы.

При рассмотрении слабых сторон рабочей деятельности нужно поблагодарить аттестуемого за честность и откровенность в признании недостатков, имевших место в работе. При обсуждении недостатков следует быть конструктивным, приложить максимум усилий для того, чтобы аттестуемый самостоятельно определил пути и методы и выработал план по преодолению прошлых ошибок. Бывает, что недостатки, указанные аттестуемым в анкете индивидуальной самооценки, не всегда отражают несовершенство выполненных задач. В таких случаях любое расхождение во взглядах должно обсуждаться в ходе беседы по оценке рабочей деятельности.

В таких ситуациях нужно подтверждать все замечания и комментарии неоспоримыми доказательствами, позиция нанимателя должна быть жесткой, но в позитивной форме. Конечная цель — улучшение рабочей деятельности аттестуемого, а не снижение его мотивации. Можно привести в деталях два примера, когда выполняемая работа не отвечала стандартам, но не более, так как два — это тот предел, до которого люди принимают замечания, не занимая оборонительную позицию. Комментировать следует те недостатки, которые можно исправить; нет необходимости обсуждать недостатки, которые невозможно изменить.

Основная задача — дать оценку рабочей деятельности, а не личным качествам сотрудника.

При определении того, какие коррективные действия могут быть предприняты для улучшения рабочей деятельности, обратите внимание на то, насколько реалистичны и достижимы предложения аттестуемого, как он распределил долю ответственности за совершение действий между собой и другими.

В процессе обоюдного обсуждения может появиться необходимость откорректировать предложенные цели исходя из следующих критериев:

• насколько поставленные цели приоритетны и важны;
• как они связаны с личным развитием аттестуемого;
• как они соотносятся с целями и приоритетами подразделения и со стратегическими целями компании;
• как достижение целей может быть измерено с точки зрения времени и результатов.

Предлагая внести изменения в должностные обязанности, KPI аттестуемого, привяжите их к общим целям подразделения и к стратегическим целям компании.

При обсуждении вопросов обучения и развития вернитесь к оценке сильных и слабых сторон аттестуемого; проанализируйте, как можно использовать имеющийся потенциал и как с помощью внутреннего или внешнего обучения либо изменений должностных обязанностей, KPI усовершенствовать имеющиеся недостатки. Кроме того, необходимо будет рассмотреть те рабочие задачи, которые могут возникнуть в будущем году, изучить, потребуют ли они расширения уже существующих навыков и знаний и развития новых навыков сотрудника. Будьте сдержанными в обещаниях по вопросам развития и обучения, если вы не уверены в их осуществлении и реализации.

Завершая интервью, подведите итоги по ключевым моментам беседы; акцентируйте внимание на действиях, которые обе стороны договорились предпринять, и уточните, что каждая из сторон хотела бы зафиксировать письменно в официальном документе по ежегодной оценке деятельности сотрудников.

Убедитесь в том, что у сотрудника нет дополнительных вопросов, которые он хотел бы обсудить.

Официальный документ по оценке рабочей деятельности может быть заполнен в ходе интервью либо незамедлительно по его окончании (в этом случае, заполнив документ, верните его аттестуемому для подписи, пока обсуждавшиеся в ходе беседы вопросы свежи в памяти).

Обе стороны подписывают документ.

Метод «360 градусов»

Суть методики заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги. Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах. Анкетирование проводится анонимно с указанием категории оценщика («А» — руководитель, «В» — коллега, «С» — подчиненный). После обработки анкет результат предоставляется оцениваемому сотруднику. На его основании делаются выводы о необходимости саморазвития сотрудника, развития конкретных компетенций, улучшения отношений с коллегами либо принимается решение об обучении, повышении квалификации, занесении в состав кадрового резерва и т.д.

Пример формулировок вопросов анкетирования

РАЗДЕЛ 1. Межличностные навыки

• Вежлив и отзывчив во взаимодействии с подчиненными.
• Находит общий язык с людьми на всех уровнях.
• Производит хорошее впечатление на людей.
• Способен понять позицию других.
• Относится ко всем людям с уважением.
• Решает проблемы, не внося раздор в отношения.
• Хорошо умеет решать конфликтные ситуации.
• Дипломатичен.
• Способен понять и принять точку зрения других и др.

РАЗДЕЛ 2. Развитие сотрудников

• Заинтересован в развитии эффективности подчиненных.
• Делится знаниями с сотрудниками.
• Активно поддерживает и развивает культуру «самообучающейся команды».
• Предоставляет обратную связь таким образом, что это стимулирует членов команды к развитию.
• Помогает другим научиться решать проблемы, а не берет их решение на себя.
• Обучает, направляет и вдохновляет подчиненных и др.

РАЗДЕЛ 3. Возможность влиять на позицию руководителя

• Внимательно и активно слушает мнение других.
• Задает много соответствующих ситуации вопросов.
• Интересуется экспертными знаниями сотрудников, признавая ценность их практического опыта.
• Принимает помощь других, когда это необходимо.
• Умеет выделить важную информацию в устном общении, эффективен в постановке вопросов и «прощупывании» ситуации.
• Приветствует обратную связь от окружающих.
• Ищет новые пути решения вопросов и др.

РАЗДЕЛ 4. Получение результатов и управление деятельностью

• Ориентирован на достижение целей.
• Распределяет задачи продуманно, учитывая способности сотрудников.
• Информирует команду о текущих результатах.
• Хорошо понимает, когда необходимо придерживаться системы, а когда нужно ее изменить.
• В работе с сотрудниками четко определяет цель, важность и ожидаемый конечный результат, а также контрольные точки.
• Без колебаний принимает ответственность за своих подчиненных и др.

РАЗДЕЛ 5. Надежность, доверие

• Принимает ответственность за собственные ошибки.
• Не позволяет собственным интересам неадекватно влиять на решения/действия.
• Стремится понять ключевые ценности организации и следует им.
• Сохраняет конфиденциальность.
• Создает и поддерживает атмосферу доверия.
• Демонстрирует последовательность и постоянство в действиях и др.

По каждому разделу необходимо:

• из приведенного списка выбрать самую сильную сторону;
• определить, что нужно развивать для того, чтобы быть более эффективным;
• выставить итоговый балл по соответствующей области (от 1 до 10).