Структура Департамента
В начале июня 2015 г. Совет директоров Концерна одобрил объединение Правового департамента и Департамента корпоративных и имущественных отношений в новое подразделение — Департамент правовой и корпоративной работы (далее — Департамент). В прямом подчинении начальника Департамента 5 отделов и 47 сотрудников.
Внутри Департамента условно выделены правовой, корпоративный и имущественный блоки. Каждый блок курирует заместитель начальника Департамента. Отдельные стратегически важные направления деятельности Департамента (GR-работу, создание региональных кластеров из дочерних обществ и пр.) ведут руководители проектов, которые подчиняются непосредственно начальнику Департамента.
Справка о компании
АО «Концерн "Созвездие"» — один из ведущих концернов радиостроения, входит в состав АО «Объединенная приборостроительная корпорация» Государственной корпорации «Ростех». В Концерне выделены 3 базовых направления продукции: военного, двойного, а также гражданского назначения. По данным Стокгольмского института проблем исследования мира, Концерн вошел в топ-100 крупнейших военно-промышленных компаний планеты.
Рейтинг сотрудников
На момент начала рабочего дня у персонала должен быть выпит утренний кофе, включен компьютер и пр. Если же работник «с языком на плече», пусть и формально вовремя, пересек порог кабинета — это опоздание. Также важна исполнительская дисциплина (для нас привычна постановка задачи со сроком исполнения – например, в 16:35). Мы ценим свое время и чтим основы тайм-менеджмента, соблюдаем корпоративную традицию – задерживаться на 2–3 часа после работы (и не потому, что надо,
а потому, что хочется). Лояльность — личная преданность интересам Концерна и Департамента. Определить уровень преданности и корпоративной культуры позволяет поведение персонала в отсутствие руководителя. Все юристы разделяют видение начальника Департамента относительно корпоративной культуры. Когда его нет на рабочем месте, ничего не меняется.
Профессионализм — это уровень знаний и практических навыков, стремление быть лучшим в своей сфере и постоянно преумножать количество таких сфер.
Исходя из этих характеристик, сотрудников можно разделить по 4 категориям: А, В, С, D.
Сотрудники из групп «С» и «D» выбывают из нашей команды. Пусть хоть тысячу раз человек будет профессионалом, но если он в силу отсутствия лояльности или дисциплины оказывает деструктивное влияние на весь коллектив, снижая «боеспособность» команды в целом, с ним расстаются.
Группе «В» мы даем шанс, в том числе через систему управления талантами и кураторство, стимулируем их самих к профессиональному развитию, а также их наставников.
Группа «А» — это основная часть команды. Попадание в эту группу означает соответствующие статус, коэффициент премирования, нематериальную мотивацию, дополнительное обучение за счет компании и прочие разработанные начальником Департамента лично и компанией бонусы.
Система управления человеческими ресурсами
Система управления человеческими ресурсами в Департаменте опирается на 13 основных персонал-технологий: планирование персонала; поиск и отбор; наем и адаптация персонала, наставничество; обучение и развитие персонала; удержание лучших сотрудников; мотивация и вознаграждение; оценка и продвижение персонала, кадровый резерв; корпоративная политика и культура; имидж компании; социальная политика; корпоративные коммуникации; повышение результатов работы на всех уровнях (Совет по юридическим инновациям, прообразы бережливого производства и кайдзен, система организации рабочего места «5S», KPI, единая система компетенций и пр.); эффективное делопроизводство (в том числе последовательное внедрение IT-продуктов).
Удержание лучших сотрудников и воспитание нового поколения квалифицированных специалистов — основная цель внедренных персонал-технологий. В 2015 г. 35 % юристов Департамента получили повышение, все они находились в кадровом резерве Концерна.
Каждый сотрудник требует индивидуального подхода: если в отношении опытных сотрудников применяется стратегия делегирования по целям, то для стажеров и молодых специалистов более эффективны кураторство, активное общение, делегирование на уровне инструкций, некий микроменеджмент.
В любом случае для всего персонала всегда используется принцип обратной связи. Ежегодно на новогоднем корпоративном празднике начальник Департамента награждает своих сотрудников в рамках собственной системы поощрения Департамента. Командный дух поддерживается элементами корпоративной культуры и фирменного стиля — значками с нашей символикой (пиранья), адаптированной к логотипу Концерна. Особенно котируется деловой обед с руководителем Департамента, а также место на парковке Концерна.
Основные принципы управления
Работа строится на принципах эффективного управления: планирование, делегирование, координация, мотивация, контроль. Мы придерживаемся системного подхода и четкого распределения ответственности. Так, назначенный куратором за сопровождение какого-либо судебного дела сотрудник ведет его «под ключ». Такой работник чувствует свою ответственность и максимально нацелен на результат, вкладывает в дело все свои знания и умения. И в случае победы он получает не только материальное, но и моральное удовлетворение от проделанной работы.
В Департаменте создан массив внутренних актов — более 150 распоряжений, систематизированных по блокам: дисциплина, юридические процессы, блок HR, лояльность и пр. Проводится регулярный аудит и мониторинг состояния «правовой базы» Департамента и пр. Устаревающие распоряжения своевременно отменяются либо актуализируются, обобщаются в более концептуальные документы. Система не стоит на месте, не перегружается, соблюдается принцип разумности и здравого смысла.
При этом все акты интегрированы в единую схему сфер ответственности, построенную по принципу взаимозаменяемости и здоровой ротации. Графическим решением для такой схемы стал, как мы его называем, принцип «светофора» — первый ответственный отмечен «красным», в случае его отсутствия ответственность по функции автоматически переходит к «желтому» ответственному и далее к «зеленому».
О переходе ответственности не нужно каждый раз напоминать в «ручном режиме». В горизонтальных строчках — фамилии ответственных, в вертикальных — процессы, сферы ответственности. Все юристы контролируют процесс автоматически.
Даже, казалось бы, в такой мелочи, как проверка электронной почты, есть ответственный сотрудник. Ведь деловая переписка — ее оперативность и грамотное содержание — формирует образ Департамента и компании в целом. Юрист как сапер, он не должен допускать ошибок, давать поспешные ответы. Необходимо все досконально проанализировать, заглянуть не только в верхний ящик, но и найти потайной отсек. Наше подразделение — это последний рубеж, как вратарь в футболе. Другие подразделения к нам часто приходят, когда уже возникли серьезные проблемы. Мы работаем со всем, что в принципе существует в юриспруденции, и всегда стараемся находить эффективные решения.
Постановка задач
Порой мы сталкиваемся с тем, что задачи ставятся неконкретно. Это влечет разночтения и недостижение намеченной цели. В нашем Департаменте отсутствует такая ситуация, потому как постановка задачи осуществляется исключительно по принципу «ответственный — действие — срок», что позволяет качественно и без лишних временных затрат достичь результата.
При этом следует руководствоваться несколькими важными принципами. Даже если в качестве исполнителей фигурируют несколько сотрудников, ответственным за финальный результат всегда должен быть назначен только один из них, при этом нужно наделить его полномочиями куратора или руководителя рабочей группы.
Делегирование, постановка задач могут осуществляться:
- на уровне целей (самые общие вехи, как указано в таблице ниже примером);
- на уровне задач (с большей детализацией по срокам и внутри собственно поручения);
- на уровне инструкций (с максимальной детализацией).
Обязательно нужно получить обратную связь от исполнителей касательно полной ясности в отношении поручений, сроков и ответственных.
Уделение дополнительного времени на эти детали позволяет значительно экономить время непосредственно в процессе исполнения поручений ответственными сотрудниками.
Специализация сотрудников
Юристы нашего Департамента не специализируются на чем-то одном. Выполнение разных задач способствует профессиональному развитию и препятствует превращению работы в рутину. Юрист должен знать не только все отрасли российского права, но и международные правовые нормы. Таким образом, мы не гонимся за двумя зайцами, а ловим сначала одного, затем — другого.
Специализация у нас, безусловно, есть. Но ротацию никто не отменял.
Уверен, наибольший профессиональный рост юриста обеспечивает сопровождение проекта с момента его зарождения до успешного завершения. Каждый сотрудник Департамента помимо текущей работы ведет как минимум один проект индивидуально (к примеру, разработка Альбома договорных условий, Knowledge Exchange, оформление проблемного объекта недвижимости в собственность и пр.).
Более трудоемкие задачи решаются в рабочих группах, сформированных для конкретного случая (к примеру, оптимизация защиты интеллектуальной собственности, переоформление лицензий, сложноструктурированная реорганизация дочерних обществ и пр.). Индивидуальные проекты утверждаются начальником Департамента, проекты уровня Концерна — Генеральным директором. Тематика самая разнообразная — от оптимизации налогового бремени и взыскания командировочных расходов с ответчиков до проведения первого в России конкурса законодательных инициатив в сфере оборонно-промышленного комплекса и эффективного управления интеллектуальной собственностью.
Обучение
Обучение в Департаменте построено по принципу «учится один — в курсе все». Сотрудник, прошедший обучение, в обязательном порядке готовит презентацию и делится полученными знаниями. В свою очередь, коллектив оценивает не только мастерство оратора, но и качество обучающей организации. Результаты позволяют в последующем определить сотрудников, обучение которых наиболее эффективно как в индивидуальном, так и в коллективном отношении, а также выстроить объективный рейтинг организаций — провайдеров обучения. Сейчас также внедряются механизмы оценки эффективности обучения по модели Киркпатрика*.
Поиск сотрудников
На работу еще во время обучения привлекаются лучшие студенты юридических факультетов региона — стипендиаты Оксфордского фонда, Благотворительного фонда В. Потанина, отличники, активно участвующие в научно-исследовательской работе в вузе, стремящиеся применять свои знания на практике, — с тем расчетом, чтобы к моменту получения диплома они стали полноценными «боевыми единицами». Для них искать мотивацию не нужно — возможность получить постоянную работу в совокупности с жаждой к практическим знаниям дают поразительный результат.
Со всеми кандидатами лично начальник Департамента проводит трехэтапные собеседования, в том числе двухчасовые углубленные интервью по всем канонам (с применением психологических тестов, тестов на способности, ассесмент и пр.), экзамены на теоретические знания и письменные задания для выявления практических навыков и пр.
Справка
В 2015 г. Департамент, возглавляемый И. Косякиным, стал рекордсменом по количеству полученных призов на конкурсе «Лучшие юридические департаменты России» — победитель номинации «Информационные технологии», второе место по общему количеству баллов среди всех номинантов конкурса, обладатель особого приза Экспертного совета, учрежденного впервые.
Сам Игорь окончил Воронежский государственный университет (юридический факультет), Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (HR-директор). В настоящее время получает степень MBA (Евроменеджмент).
Игорь Косякин является членом совета директоров ряда дочерних оборонных заводов Концерна, членом Союза машиностроителей России, а также судьей Первого третейского арбитражного суда России.
С учетом предварительного глубокого «фильтра» в команду попадает в среднем один из 9 соискателей. И «богатое» профессиональное прошлое или «значительный» опыт работы зачастую не влекут за собой высокие баллы.
Мы готовы инвестировать в молодых сотрудников даже без опыта работы, если видим «искру» и способности к развитию. Существует прямая связь личных компетенций с профессиональной эффективностью. Именно поэтому личностным качествам уделяется не меньше внимания, чем «сухим» профессиональным.
Юрист компании должен делать все на стабильно высоком уровне, он самостоятелен, обладает стратегическим мышлением, успешен в выполнении всех основных задач. Цель — формирование Департамента из юристов-«пираний», которые помимо атакующего стиля умеют грамотно обороняться, а также найдут выход из любой ситуации и обладают многовариантностью мышления. Команда Департамента чтит и разделяет такое видение корпоративной культуры. Успех одного = успех Департамента, а успех Департамента = успех каждого.
* Дональд Киркпатрик предложил четырехуровневую модель оценки эффективности обучения, которая получила широкое распространение в промышленности и сегодня является классической: уровень 1 — оценка реакции обучаемых; уровень 2 — оценка уровня знаний; уровень 3 — оценка поведения на рабочем месте; уровень 4 — оценка влияния на результаты бизнеса.
